● kompaniyada ko'plab xulq-atvor namunalari mavjud, ammo ulardan faqat bir nechtasi yuradigan yo'lni qo'llab-quvvatlaydi

So'zlardan ishlarga: ramziy harakatlar

Xulq-atvor naqshlari to'g'risida rahbarlar bilan suhbatlarda, ulardan biri ikkinchisiga o'girilib: "Bundan buyon siz boshqacha nima qilmoqchisiz?" Eng yaxshi rahbarlar tanlangan xatti-harakatlarini har kuni va har qanday imkoniyatda namoyish etadilar. Kompaniya rahbariyati faollashib, so'zlarni amal bilan tasdiqlashni boshlaganda, odamlar buni ko'rishadi va harakatga o'tishadi. Tashkilotning barcha a'zolari ushbu xatti-harakatlarni o'zlarining kundalik ishlariga qo'shishlari kerak, ammo rahbarlar sifatida ko'rilganlar buni odamlar e'tiborini jalb qiladigan va ularga ish joyidagi vaziyat to'g'risida kuchli xabar yuboradigan tarzda qilishlari mumkin va qilishi kerak. o'zgarib bormoqda.

Ramziy harakat - bu kuchli arxetip xabarini yuboradigan tashkilot rahbarlari tomonidan qilingan ataylab, maqsadga muvofiq harakat. Ramziy harakatlarni yakka rahbar yoki jamoaviy ravishda rahbarlar jamoasi bajarishi mumkin. Muhimi shundaki, ular umumiy madaniy evolyutsiyaga mos keladigan signal yuboradigan tarzda ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan. Masalan, xalqaro aviakompaniyadagi umumiy ramziy xatti-harakatlar - bu rahbariyatning Avstraliyadagi shtab-kvartirasida yuqori darajadagi menejment yig'ilishlarini o'tkazish an'anasini buzish va ularni har chorakda aviakompaniya xizmat ko'rsatadigan turli qit'alarda o'tkazish to'g'risidagi qarori. Bu sahna ortida jimgina qilinmaganligi muhimdir. Kompaniyaning bosh direktori butun tashkilotdagi o'zgarishlarni e'lon qildi va ushbu qaror bilan "barcha muhim qarorlarga global nuqtai nazarni jalb qilish" uchun yangi xatti-harakatlar modeli bilan aniq bog'liqlik yaratdi. Har choraklik yig'ilishga mahalliy vakillar taklif etilib, o'z fikrlarini bildirishdi. Bu juda uzoq oqibatlarga olib keladigan oddiy harakat edi.

Mijozlarimizning ishidan olingan yana bir misolda, investitsiya kompaniyasining bosh direktori jasur va noqulay qaror qildi: u 360 graduslik fikr-mulohazalarini butun jamoasiga hech narsa maskalamasdan aytib berdi. Shunday qilib, u jamoaning maqsad sifatida muhokama qilgan shaffofligi va hissiy majburiyatlariga har kim o'z qulayliklaridan chiqib ketishga qaror qilgandagina erishish mumkinligini aniq ko'rsatib berdi. Boshqa rahbarlar ham unga ergashib, olingan mulohazalar bilan o'rtoqlashdilar. Bu virusni yuqtirgan va ushbu kompaniyaning madaniyatini katta ishonch va hamkorlikka o'zgartirish uchun uzoq muddatli oqibatlarga olib kelgan harakatning misoli.

Boshqa bir kompaniyaning bosh direktori tashkilotning asosiy xatti-harakatlaridan birini "bir-biringizni hurmat qiling" deb izohladi, u muntazam ravishda bajarishga va'da bergan qoidalar ro'yxatini tuzdi: shaxsiy izohlardan saqlaning, hech qachon xalaqit bermang va barchaning so'zlariga e'tibor bering. Bundan tashqari, investitsiya kompaniyasining bosh direktori o'z fikr-mulohazalarini baham ko'rishi bilan bir xil qasddan kamtarlik bilan, u o'z jamoasidagi bir nechta fikr rahbarlaridan shaxsiy e'tiborini har qanday yutuq va muvaffaqiyatsizliklarga jalb qilishni so'radi. Ehtimol, bu harakat unga biroz noqulaylik tug'dirgan, ayniqsa dastlab, lekin bu uning tashkiloti madaniyatiga kuchli ta'sir ko'rsatgan.

Katsning ramziy harakatlarning sevimli namunalaridan biri harbiy xizmatga tegishli. Alfred Grey Amerika Qo'shma Shtatlari dengiz piyoda korpusining generali, Vetnam urushidan keyin 1970-yilgi notinch davrda nufuzli rahbar va 1987-1991 yillarda Dengiz Korpusining 29-komendanti. Grey ba'zida o'zgarishni amalga oshirishi bilan tanilgan. "Ikkinchi dengiz ma'rifati": unga kiritilgan o'zgarishlar orasida Dengiz kuchlari universitetining tashkil etilishi va etakchilikni rivojlantirish imkoniyati sifatida dengiz piyoda korpusida xizmat qilishni ta'kidlash kerak. Rasmiy fotosuratlarda Grey to'liq libos emas, balki dala formasi kiygan holda namoyish etilgan. Harbiy xizmatdan tashqaridagi odamlar ushbu xabar qanchalik jasur bo'lganini tushunmasliklari mumkin: unda Grey armiyaga singdirmoqchi bo'lgan asosiy axloqiy me'yorlar, jumladan o'zaro hurmat va "jangchi ruhi" deb nomlangan narsalar ta'kidlangan. Va bu faqat fotosuratchilar uchun emas edi. Grey har doim bu formani kiyib yurgan va hech qanday farq belgisi bo'lmagan holda, piyoda askarlarning safi va tarkibida ovqatlanish uchun ovqat xonasiga kirgan.

Taniqli texnologik kompaniyaning bosh direktorlaridan biri, boshqaruvni boshlagan dastlabki kunlarida, ijro etuvchi avtoturargoh atrofidagi to'siqni buzib tashlaganligi va o'ziga yillik ish haqini 1 dollar etib tayinlagani bilan matbuotda mashhur bo'ldi. Bular, Grey singari, ramziy va, albatta, kamtarlik harakatlari edi. Shu kunlarda ushbu kompaniya bilan o'sha bosh direktor boshchiligida biz nafaqat etakchining kamtarligini, balki boshqalarni yangi, yanada samarali xulq-atvorga yo'naltirish istagini ko'rsatadigan kuchli ramziy harakat haqida ham eshitdik. Xodimlarni koridorlarda kutib olishda yoki menejment jamoasi bilan suhbatlashganda, Bosh direktor muntazam ravishda "Raqobatchilaringiz nima qilyapti?" Bu ishchilarni kompaniyadan tashqariga chiqib ketishga va bozorni yaxshiroq tushunishga undaydi - bu bosh direktor oqilona nopok tashkilotni yanada moslashuvchan va tashqi ko'rinishga aylantirish uchun kalit deb bilgan. Ushbu ramziy xatti-harakatning markazida takrorlash elementi bo'lgan: chunki bosh direktor buni bir necha marta qilgan, ammo vaqt o'tishi bilan muntazam ravishda takrorlagan, u xatti-harakatlarning o'zgarishini rag'batlantirgan. Shubhasiz, bu savolga javob berishi kerak bo'lgan odamlar boshqalarga o'zlarining tajribalari haqida gapirib berishdi va ularni tanlovni yaxshiroq o'rganishga undashdi. Axir kim bosh direktorga duch kelishni xohlaydi va bu to'g'ridan-to'g'ri savolga qanday javob berishni bilmaydi?

Ushbu misollar har xil bo'lishidan qat'i nazar, ularning barchasi ushbu rahbarlar ishlagan kompaniyalardagi odamlarga sezilarli ta'sir ko'rsatmoqda: ular umuman tashkilotga va uning rahbariga individual sifatida hissiy majburiyatlarini faollashtirdilar va chuqurlashtirdilar. Vaqt o'tishi bilan bu hissiy majburiyat har bir insonga tavakkal qilishga va yangi yo'llar bilan harakat qilishni va o'zini tutishni boshlashga yordam beradi, bu dastlab g'ayritabiiy tuyulishi mumkin, ammo oxir-oqibat u o'z samarasini beradi va odat bo'lib qoladi. Odamlar o'zlarining tashkilotlari maqsadlari va o'zlarining shaxsiy xulq-atvori o'rtasidagi hissiy va oqilona muvofiqlikni sezsalar, ular o'zlarini kompaniya bilan bog'liqligini his qilishadi. Bog'lanish hissi tashkilotning o'z maqsadlariga erishish qobiliyati bilan birlashganda, kompaniya o'z maqsadlari uchun ishlaydigan madaniyatga ega bo'ladi.

4-bob

Norasmiy rahbarlar

Harakat vaqti va joyi: May o'rtalarida, etakchilar uchrashuvi bilan bir kunning oqshomi. Yana "At Kazimir" restorani.

Aleks: Siz darhol shaharni tark etmaganingizdan va yana uchrashishga rozilik berganingizdan xursandman. Men sizning yana o'sha restoranga borishdan bosh tortmaganingizni qadrlayman.

Kats: Men odat tusiga kirgan odamman, ayniqsa, yaxshi ovqat haqida gap ketganda. Va men yordam bera olishimdan juda xursandman - siz Intrepid uchun juda muhim narsani qilmoqchi bo'lasiz va bu uchun men hech qachon vaqtdan afsuslanmayman. Ammo ayting-chi, bugungi uchrashuv yakunida sizni nima hayajonlantirdi? Menimcha, bu Kelvinning qaytishidan ko'proq narsa haqida.

Aleks: Men tupni urmayman. Bizning kengash a'zolarimizdan biri Sebastyan menga pochta orqali shoshilinch narsani muhokama qilishimiz kerakligini yozdi. Men u bilan kechki ovqat oldidan gaplashdim. Elektron tijorat strategiyasini ishlab chiqishga harakat qilayotganimizni bilasizmi? Kengash, bu echim kichik mahalliy startapni sotib olish bo'lishi mumkin deb o'ylardi va ular menga asoschi bilan uchrashishni va bitim haqida o'ylashni boshlashni maslahat berishdi.

Kats (qoshlarini ko'tarib): Bu yangilik. Nima deb o'ylaysan?

Aleks: Menda turli xil tuyg'ular bor. Men allaqachon kompaniyaning barcha qismlarini birgalikda ishlashga majbur qilishda qiynalaman; agar hozirda yangi birlikni qo'shsak, u bizni betartiblikka duchor qilishidan qo'rqaman. Ammo men direktorlar kengashi bizning bunga tayyor ekanimizga ishonganligi va real sarmoyalar g'oyasini qo'llab-quvvatlayotganidan faxrlanaman.

(Aleks kelajakni ko'rmoqchi bo'lganday uzoqlarga qaraydi, so'ng sezilarli harakat bilan dolzarb mavzuga qaytadi.)

Ushbu istiqbol madaniyat haqidagi suhbatimizda qanday farq qiladi? Balki kelishuv aniq bo'lguncha to'xtab turishimiz kerakdir? Agar kelajakda kompaniya keskin o'zgarishi mumkin bo'lsa, bugungi kunda Intrepidni tushunishga harakat qilish mantiqiymi?

Kats: Keling, shunchalik oldinda yurmaylik, balki mavjud vaziyatga to'xtalamiz.

Aleks: Chunki kelishuv amalga oshmasligi mumkinmi?

Kats: Va shunga o'xshash, lekin nafaqat. Yaqinda boshqa kompaniya bilan integratsiya qilish to'g'risida nimalarni bilishingizni tasavvur qiling. Bilasizmi, nima uchun ko'pchilik birlashishlar muvaffaqiyatsiz tugadi?

Aleks: Menimcha, bu madaniyat tufayli.

Kats: Ha, to'g'ri: ish uslublari to'qnashuvi, har xil xatti-harakatlar, hissiy energiya manbalari. Integratsiya har doim ratsional sabablarga asoslanadi va tashkilotning mantiqsiz, hissiy tomoni bo'ysunishni rad etadi. Yangi tashkiliy tuzilma qog'ozda mukammal ko'rinishga ega, ammo u odamlardan odatlanib bo'lmaydigan tarzda ishlashni talab qiladi va bu avvalgi ishlarida yoqqan narsalarga ziddir. Bu juda keng tarqalgan holat. Ushbu startapni sotib olish yoki olmaslik nafaqat uni sotib olish Intrepid strategiyasiga mos keladimi yoki kompaniya bunga qodir emasligi haqida emas; shuningdek, madaniyatlarning qanchalik yaxshi birlashishi masalasi.

Aleks: O'rinli eshitilayapti, lekin buni qanday tushunaman?

Kats: Faqat yo'lda qoling.

Aleks: Ammo endi mening shoshilinch ishim bor. Intrepid madaniyatini qanday tezda tushunsam bo'ladi?

Kats: Keling, biroz orqaga qaytsak. Men sizga o'tgan yili yanvar oyida uchrashganimizda nimani muhokama qilganimizni eslatib qo'ymoqchiman. Siz ofislarga va tarqatish markazlariga ko'proq borishni va norasmiy suhbatlar o'tkazishni boshlaganingizni aytganingizda eslaysizmi? Siz bunga hali ham vaqt topasizmi?

Aleks (mamnun ko'rinadi): Albatta. Nega so'rayapsiz?

Kats: Men siz aytgan biron bir odamdan rahmat ololmaysiz degan yigit haqida o'ylardim.

Aleks: Maykl, ha, bu xarakterga ega yigit. O'shandan beri men u bilan bir necha marta suhbatlashish uchun tushib qoldim.

Kats: Va siz nimani bilib oldingiz?

Aleks: Maykl ko'chmas mulk guruhida ishlaydi va u biroz g'alati. Uning vazifalariga erni ijaraga berish va sotib olish shartlari bo'yicha muzokaralar olib borish kiradi. So'nggi bir necha yil ichida o'sish sur'atlarimiz sustligini hisobga olsak, u yuqori darajadagi rahbariyat e'tiborini tortadigan narsalarda qatnashmagan, ammo u nima qilish kerakligi va buni qanday amalga oshirishi borasida aqlli. Unga boshqa bo'limlardan odamlar murojaat qilishadi, nafaqat ko'chmas mulk masalalarida. Kuni kecha men yangi xaridor bilan uchrashdim va uning ishining birinchi oylari qanday o'tganini so'radim. U Qora juma uchun rejasini tuzishda yordam beradigan bashoratchi qanday izlayotganini aytib berdi va Maykl uni kerakli odam bilan tanishtirdi.

Kats: Uning ismi Kelvin kabi butun rahbariyat jamoasiga ma'lummi?

Aleks: Hechqisi yo'q. O'ylaymanki, tepadan kelgan bir-ikki kishi uning kimligini biladi. Balki Ross, chunki u bu erda yuz yildan beri yashaydi. (O'ychan ko'rinadi.) Bu, ehtimol men uzoq vaqt suhbatlashadigan ko'p odamlarga tegishli: ular ismlari hammaga ma'lum bo'lgan bir xil xodimlar emas. Ammo bu, albatta, o'z ishlarini bajarish uchun har kuni eng yaxshi narsalarini beradigan odamlardir.

Kats: Siz ushbu toifaga yana kimlarni kiritgan bo'lar edingiz? Ko'chmas mulk bo'limidan kimdir bormi?

Aleks: Yo'q, ular kompaniya bo'ylab tarqalib ketishgan. Marketing bo'limida shunday odamlar bor, Avery; ular juda yaxshi ish qilishadi va bizning onlayn mavjudligimizni ta'minlaydi. Elektron tijorat bo'limida Varun ismli yigit bor, u bizni onlayn va do'konlarda sotish uchun alohida dizayn bo'limlari kerak emasligini isbotladi. U o'z jamoasi va do'kon dizaynerlari o'rtasida vositachi sifatida qatnashish uchun norasmiy ishchi guruhini tashkil etish vazifasini o'z zimmasiga oldi. Iloji boricha ko'proq odam shu tarzda harakat qilishini istardim.

Men bilan doimiy aloqada bo'lgan do'kon rahbarlari ham bor va bu do'konlar odatda yaxshi sotiladi. Lekin har doim ham emas. Bitta menejer Teo bor edi, hamma uni men bilan tanishishim kerakligi haqida gaplashayotgan edi. Uning do'koni juda past ko'rsatkichga ega edi, lekin men u bilan uning hududi haqida suhbatlashganda, men bu sharoitda ajoyib savdo-sotiqni ta'minlayotganini angladim: mahalliy ish beruvchi yopildi va aholi qiyin kunlarni boshdan kechirmoqda.

Kats: Bizning bunday odamlar uchun nomimiz bor: Etakchilik. Bular o'zlarining kundalik hayotlarida va ishlarida siz rag'batlantirish va targ'ib qilishni xohlagan xatti-harakatlaringizni allaqachon namoyish etadigan odamlardir. Va ularning boshqalarning his-tuyg'ulari va xatti-harakatlariga ta'siri ularning rasmiy pozitsiyasining natijasi emas. Bundan tashqari, ularning aksariyati boshqa odamlarning kayfiyatini, fikrlari va hissiyotlarini mukammal his qiladi va shakllantiradi, shuning uchun biz ularni "hissiy sensorlar" deb ham ataymiz.

Aleks: Kelvin norasmiy rahbar bo'lishi kerak, shunday emasmi? Shuning uchun butun boshqaruv jamoasi uni qaytarib olishdan juda xursand.

Kats: Balki. Ammo ishonch hosil qilish uchun siz o'z taassurotingizni uning hamkasblari va bo'ysunuvchilarining ochiq fikri bilan taqqoslashingiz kerak. Ko'pgina menejerlar o'zlarining sevimlilari, umidvor xodimlar deb ataladiganlar, tashkilotdagi eng qudratli deb hisoblashadi. Bu har doim ham shunday emas. Ba'zi yuqori darajadagi ishchilar barcha darajalarda katta ta'sirga ega, ammo boshqalari hamkasblarining motivatsiyasini tushunishdan ko'ra ko'proq o'zlarining martabalariga e'tibor berishadi. Aksariyat rahbarlar yuqori menejment radariga tushmaydigan norasmiy rahbarlarni jalb qilish haqida o'ylamaydilar. Ular buni qilmaslik bilan o'zlarining uzoqni ko'ra olmasliklarini namoyish etadilar.

Aleks: Men norasmiy rahbarlarning g'oyasini yaxshi ko'raman. Balki hattoki siz kabi o'ylashni boshlaganman. Keling, nima deyishingizni taxmin qilaylik.

Kats (kulib): Men kuta olmayman.

Aleks: Ushbu asosiy etakchilar mening "o'zgarish rahbarlarim" bo'lishi kerak, to'g'rimi? Agar biz ushbu startapni sotib olsak, men ularni qo'llab-quvvatlashim va butun tashkilotni qo'llab-quvvatlashi uchun ularning ta'siridan foydalanishim kerak, to'g'rimi?

Kats: Aslida unday emas. Siz bu odamlarni tezroq jalb qilishingiz kerak - hozir boshlashingiz ma'qul. Ushbu fikr rahbarlaridan siz uchun biron bir narsa qilishini so'rashdan oldin, ularni tinglang, chunki ular Intrepid qanday ishlashini juda yaxshi tushunishadi. Yaxshi yangilik shundaki, agar siz ushbu noyob hissiy qobiliyatlarga ega odamlarni sinchkovlik bilan qidirsangiz, siz ozgina mablag 'bilan ajoyib boshlanishni ta'minlay olasiz. Immunitet kuchayishi bilan boshlang'ich guruhlar rivojlanib ko'payadi. Ular har qanday muvaffaqiyatli madaniy o'zgarishdagi maxfiy quroldir. Xulq-atvordan madaniy xususiyatlarga o'tishingizni qanday talab qilganimni eslang? Bu borada rahbarlar sizga yordam berishadi. Agar siz to'g'ri etakchilarni tanlasangiz va ular bilan bog'liq bo'lgan narsalarni aniqlasangiz, ehtimol ular Intrepidga maqsadlariga erishishda yordam beradigan xatti-harakatlarini ko'rasiz, chunki ko'proq odamlar buni har kuni mashq qiladilar.

Aleks: Varun singari, elektron tijorat bo'limidagi yigit, dizayn guruhi bilan ishchi guruh tuzgan.

Kats: To'liq. Keyin, siz xatti-harakatlar ro'yxatini tuzganingizdan so'ng, siz fokus-guruhlar yordamida Intrepid xususiyatlarining ro'yxatini qisqartirganingiz kabi, norasmiy rahbarlar yordamida ham uni qisqartirasiz. Ammo bu safar odamlarni tinglash imkoniyatini berish bilan emas, balki ikki tomonlama dialogni tashkil qilish mumkin. Muhokama mavzulariga rioya qiling va amalga oshirilgan harakatlarni kuzatib boring: odamlarga ularning fikri haqiqatan ham muhimligini tushuntiring.

Aleks: Sizningcha, biz startap bilan qanday qaror qabul qilishimizdan qat'iy nazar foydali bo'ladimi?

Kats: Albatta. Agar siz boshqa kompaniya bilan kuchlaringizni birlashtirmoqchi bo'lsangiz, Intrepidning o'ziga xos xususiyati, odamlarni nima undayotgani va ularga nima xalaqit berayotganini juda aniq anglagan holda yangi munosabatlarga kirishishingiz kerak. O'zingizni boshqa bir kompaniyaning bosh direktori bilan bir restoranda tasavvur qiling: agar siz aniq qilib aytsangiz: "Bizning madaniyatimiz shu tarzda ishlaydi va biz integratsiyadan maksimal darajada foydalanish uchun uning eng yaxshi imkoniyatlaridan foydalanishimiz mumkin", deb aniq ayta olsangiz, unda qanday taassurot qoldirasiz.

Aleks: Agar integratsiya amalga oshmasa nima bo'ladi?

Kats: Shunda siz bugungi uchrashuvni tugatgan savollarga qaytasiz: Intrepidning asosiy madaniy xususiyatlari qanday? strategik va operativ maqsadlarimizga erishish uchun odamlarning harakatlarida nimani o'zgartirishni xohlaymiz? Asosiy xatti-harakatlar qanday va agar ko'proq odamlar ushbu xatti-harakatlarni tez-tez namoyish qilsalar, Intrepidda nima bo'ladi?

Aleks: Uning ishlashini qaerdan bilamiz? Ushbu asosiy xatti-harakatlar amalga oshirilganligini qanday bilasiz?

Kats: Sizga va'da beraman: agar siz to'g'ri boshlang'ich rahbarlarni olib kelib, ushbu xatti-harakatlarni odamlarning motivatsiyasini oqilona ishbilarmonlik ko'rsatkichlari bilan uyg'unlashtirishga yordam beradigan his-tuyg'ular bilan birlashtirsangiz, siz qanday va nimani o'lchash kerakligini aniq bilib olasiz: siz xodimlar uchun muhim bo'lgan narsalarni baholaysiz. , mijozlar va aktsiyadorlar.

Aleks: Yaxshi, ishondim. Va men oldinga intilishga tayyorman. Menimcha, ofitsiant bizga "mehmonlar nihoyat qachon buyurtma berishga tayyor bo'lishlarini aniqlash uchun ularga qarash" uslubini namoyish etmoqda. Sen tayyorsan?

Kats: Mening shaxsiy xatti-harakatlarimdan biri qo'zichoq qovurg'alari menyusida bo'lsa, ularga doim buyurtma berishdir! Keling, kechki ovqatni ichamiz.

Norasmiy rahbarlarning kuchi

Katsning ushbu sohadagi o'n yillik faoliyati davomida unga eng avvalo General Motors singari mijozga 2009 yil iyun oyida bankrotlikdan keyingi og'ir moliyaviy inqirozdan kelib chiqqan holda maslahat berish qobiliyati ta'sir ko'rsatgan. Fritz Xenderson uchun bosh direktor, hissiyotlardan foydalanish GMdagi o'zgarishlarni birinchi o'ringa qo'yishda xodimlarning energiyasi variant emas, balki hayotiy zarurat edi. Kats Xenderson bilan birinchi suhbatlarini yorqin eslaydi. "Hamma madaniyatni o'zgartirishimiz kerakligini aytadi", - deya xafa qildi u. "Va odamlar buni hozir bo'lishini kutmoqdalar. Aslida, ular buni kecha bo'lishini xohlashadi. Mana muammo: men buni imkonsiz deb bilaman. Madaniyat shakllanishi uchun o'nlab yillar kerak bo'ladi. Bu har qanday kompaniyaga va ayniqsa GMga tegishli. Bizda global, murakkab madaniyat mavjud. Uni almashtirish yoki o'zgarish yo'liga yo'naltirish u yoqda tursin, hatto uni tushunish ham qiyin ".

Xenderson, Etakchilik va madaniyat bo'yicha direktor Kris Oster va Kats asosiy xabar to'g'risida kelishib oldilar: General Motors rahbarlari unga qarshi kurashmasdan, o'rnatilgan madaniyat bilan ishlashlari kerak. Boshqaruv xulq-atvoridagi to'rtta ustuvor o'zgarishlarni aniqlash va amalga oshirishga qaror qildi: topshiriqni bajarilishini tezlashtirish, oqilona tavakkal qilishni o'rganish, shaffof hisobot tuzish va mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash.

Vazifalarni tezroq bajarish uchun Xenderson bir nechta byurokratik qatlamlarni yo'q qildi va ko'plab mahsulot va strategiya bo'yicha maslahatlarni tarqatib yubordi. Buning o'rniga u sakkiz kishidan iborat bitta ijroiya qo'mitasini tuzdi, ular haftasiga ikki marta to'g'ridan-to'g'ri unga hisobot berishdi. Shuningdek, u eng yuqori korporativ madaniyat kengashini tashkil etdi. Uning tarkibiga operatsiya bo'yicha bosh direktor Meri Barra kiritildi, u keyinchalik kadrlar bo'yicha direktor va oxir-oqibat bosh direktor lavozimini egallab, AQSh tarixidagi birinchi ayol avtomobil kompaniyasining ijrochi direktoriga aylandi. Madaniyat kengashining vazifalaridan biri bu to'rtta ustuvor yo'nalish tashkilotda qayerda va qayerda ustunligini aniqlash edi. Boshqacha qilib aytganda, madaniy xususiyatlar va xulq-atvor naqshlari boblarida tasvirlanganidek, Xenderson pragmatik yo'l tutdi. U GMda madaniyatni tashqi majbur qilingan idealga yaqinlashtirish uchun uni butunlay o'zgartirmoqchi emas edi. Buning o'rniga u tashkilot ichida javob topishga e'tibor qaratdi.

Xenderson GMni qiyin paytlarda boshqarish uning madaniyatini chuqur intuitiv tushunishni talab qilishiga amin edi. Uning madaniy kengashi fikrlar ovozi sifatida xizmat qilgan o'tloq va o'rta darajadagi rahbarlardan iborat strategik qo'mita tuzdi. Qo'mita Xenderson jamoasi deb nomlandi. Ushbu guruh a'zolari katta rahbar lavozimlariga umidvor bo'lgan nomzodlar emas edi - aksincha ular ko'pchilik kompaniyada ishlagan hurmatli odamlar edi. Ularni topish uchun kengash an'anaviy manbalarga, masalan, kadrlar bo'yicha hisobotlar va yillik ish faoliyatini baholashga murojaat qildi. Kengash a'zolari, shuningdek, har xil ishlarning hikoyalarini tingladilar va o'zlarining tajribalari va sezgilariga tayanishdi. Keyin ular o'zlarining ro'yxatini nomzodlar bilan bevosita ishlagan odamlarning fikrlari bilan tekshirdilar. Ro'yxat 50 tagacha qisqartirilgach, madaniyat kengashi a'zolari kompaniya bo'ylab odamlarning fikrlari va his-tuyg'ularini ifodalaydigan va ifodalaydigan guruhni yaratganiga amin bo'lishdi.

GM inqirozdan afsonaviy ravishda qutulish davrida Xendersonning jamoasi muhim rol o'ynadi. Vaqt o'tishi bilan guruh bir nechta hududlarga bo'linish uchun kengaytirildi. Ushbu jamoalar bosh direktorlar va boshqa yuqori lavozimli rahbarlarga madaniy va xulq-atvor maqsadlari bilan duch keladigan kundalik muammolarni aniq ko'rib chiqishni ta'minladilar. Shuningdek, ular GM-ni oddiy tilga aylantirish va ularni hamkasblari uchun mutlaqo tushunarli bo'lgan hissiy jozibali hikoyalar shaklida kiyintirish zarurligi to'g'risida rahbarlarning asosiy g'oyalarini tarjima qila oldilar. Bu Henderson va GMning keyingi rahbarlari muvaffaqiyatga erishish uchun zarur bo'lgan hissiy yordamni yaratishga yordam berdi.

Ushbu maqola yozilayotganda, General Motors-ning tiklanish tarixi so'nggi o'n yilliklardagi eng buyuk voqealardan biri hisoblanadi. Sotish 2016 yilda rekord darajaga etdi va kompaniya mahsulot sifati va mijozlarga xizmat ko'rsatishni sezilarli darajada yaxshiladi. Ushbu o'zgarishga ko'plab omillar ta'sir ko'rsatdi, ammo Xendersonning maqsadlarga erishish katalizatori sifatida madaniyatga ahamiyati muhim edi. Shu maqsadda u jabhada ishlaydigan bir guruh xodimlarni jalb qilish va ularga kuch berish orqali jasoratli tanlov qildi.

GM-ning hozirgi bosh direktori Meri Barra o'zining etakchiligiga madaniyat asosida sodiqlik majburiyatini oldi. 2013 yilda Fortune-ning eng qudratli ayollar sammitida bergan intervyusida Barra bankrotlikdan keyingi madaniyat o'zgarishiga yo'naltirilganligi GM-ning biznes amaliyotiga, shu jumladan ichki siyosatni qisqartirish va byurokratiyani yo'q qilishga qaratilgan radikal ta'sirini muhokama qildi. U shuningdek, xodimlarning jalb etilishi GMning tiklanib qolishining asosiy omili ekanligiga ishonishini aniq aytdi: "Agar biz xodimlarning ko'nglini topsak, biz biznesda ko'proq muvaffaqiyat qozonamiz".

Har qanday tashkilotda boshqalardan ijtimoiy kapital va hissiy sezgi bilan ajralib turadigan odamlar bor. Bundan tashqari, bu odamlar ijobiy o'zgarishlarni rag'batlantirishda muhim rol o'ynashi mumkin. Tashkilotlar strategik yoki operatsion o'zgarish kabi katta muammolarga duch kelganda, fikr rahbarlarini jalb qilish katta tashkilotga aks holda imkonsiz deb hisoblanadigan narsaga erishishda yordam beradi. Bu ushbu kitobdagi eng chuqur va sodda haqiqatlardan biri bo'lib, 2000-yillarning boshlaridan beri Jon Katzenbaxning ko'pgina ishlarida qizil ip kabi o'tib ketgan o'zaro bog'liq mavzu. va bugungi kungacha.

Avvalgi boblarda biz norasmiy rahbarlarni bir necha bor eslatib o'tgan edik: ular ishonchli odamlardir, ularning fikri va maslahatlari sizni madaniy sayohatning har bir bosqichida boshqarishi kerak. Ushbu bobda biz butunlay fikr rahbarlariga e'tibor qaratamiz: ularni qanday tanib olish, ularni safarbar qilish va ular sizning tashkilotingiz madaniyatini o'zgartirishga qaratilgan harakatlaringizga qanday ta'sir qilishi mumkin. Kats norasmiy rahbarlarni yashil beret va dengiz muhrlari kabi maxsus harbiy qismlarga taqqoslashni yaxshi ko'radi. Ushbu elita bo'linmalari singari, boshlang'ich etakchilar ham tashkilotning kichik qismidir va ularning nisbatan ozligi ularning ta'sir darajasiga zid keladi, bu rasmiy pozitsiyalar bilan emas, balki kompaniyaning vazifasi va maqsadlariga mutlaqo sodiqligi bilan bog'liq. Ular katta bir butunlikning umumiy xususiyatlarida kuchli narsani aks ettiradi va tashkilotning rasmiy qo'llari orqali boshqarib bo'lmaydigan g'ayrioddiy harakatlarga qodir. Va eng muhimi, ularning alohida yutuqlari boshqalarga biz mumkin deb o'ylagan narsalarni qayta ko'rib chiqishga yo'l ochmoqda.

Tashkilotingizdagi fikr rahbarlari uchun nima bo'lishi mumkin? Ularni qanday topish mumkin va ular sizning umumiy madaniy maqsadlaringizga erishishda sizga qanday yordam berishi mumkin?

Haqiqiy rahbarni aniqlash

Keling, ular bo'lmagan narsalardan boshlaylik: rahbarlar sizning yuqori boshqaruv guruhingiz yoki tashkilot tarkibidagi boshqa yuqori lavozimlarga kirmaydi. Rasmiy rahbarlar har qanday madaniy rivojlanish harakatlarida rol o'ynaydilar, ammo ularning ta'siri va mavqei ular buni qilish vakolatiga ega ekanligini anglatadi. Fikr etakchilarini yig'ish orqali siz rasmiy kuch vertikallariga takrorlanmasdan, yangi nuqtai nazar va yangi o'lchov qo'shishga intilasiz. Shunday qilib, siz madaniy qonuniylik, hissiy sezgi va munosabatlar kapitali muhim bo'lganlarni boshqalarga qaraganda ko'proq o'xshash pozitsiyalarga jalb qilmoqchisiz.

Norasmiy rahbarlar rasmiy rahbarlik lavozimlariga murojaat qilgan xodimlarni ham umidvor emaslar. Ularning aksariyatida bunday intilishlar yo'q, ularning motivatsiyasi pul yoki lavozimdan tashqarida. Shu sababli ular madaniy o'zgarishlarni amalga oshirishda rasmiy harakatlarni to'ldiradigan yangi ta'sir o'lchovini keltirishi mumkin. 2016 yilda strategiya + biznes-blogida "Haqiqiy norasmiy rahbarlarni qanday topish va jalb qilish kerak" nomli post nashr etildi, unda Rid Karpenterning yozishicha, norasmiy rahbarlar an'anaviy mezonlarga e'tibor bermaydigan sohalarda ayniqsa kuchli. samaradorlik, masalan, hissiy aql (biz bu kontseptsiya haqida bir oz keyinroq gaplashamiz). Masalan, norasmiy rahbar uchun korporativ zinapoyadan yuqorilashdan ko'ra, odamlar bilan munosabatlarni o'rnatish muhimroq bo'lishi mumkin.

Boshlang'ich, shuningdek, tashkilotlar doimiy o'zgarish dasturlarida yuqoridan pastga g'oyalarni tarqatish uchun taklif qiladigan o'zgarish bo'yicha maslahatchilarga qaraganda kengroq rol o'ynaydi. Biz madaniy o'zgarishlarni amalga oshirishda ikkinchisining rolini pasaytirmoqchi emasmiz - papkani materiallari bilan olganlar, asosiy xabarlarni o'rganib chiqadiganlar va ularni tarqatuvchilar maqtovga sazovor. Ammo bunday xabarchining roli shuni anglatadiki, axborot oqimi faqat bir tomonlama: ular faqat yuqoridan kelgan xabarlarni tarqatishadi. Fikr rahbarlarining manfaatdor guruhi, aytaylik, yanada ravshanroq gapiradi. Ular shunchaki og'zaki nutq vazifasini o'tamaydilar, balki xabarlarni xodimlar ularga ishonsa tushunadigan tilga tarjima qilishadi, agar ular rozi bo'lmasalar norozilik bildiradilar va rahbarlarni ko'proq kuch sarflashga majbur qiladilar! Tashkilot rahbarlari va boshqa a'zolari ko'pincha o'z madaniyatini boshqacha ko'radi, deb ishimiz va izlanishlarimizdan ishonamiz. Yaqinda o'tkazilgan global so'rovnomamizda bosh direktorlar yoki kengash a'zolarining 71% madaniy o'zgarishni etakchilik uchun eng muhim ustuvor vazifa deb bilishadi, ammo ijro etilmaydigan ishchilarning atigi 48% bu fikrga qo'shilishadi. Norasmiy rahbarlar kompaniya etakchilariga asosiy skeptisizmning asosiy sabablarini aniqlash va tushunishda yordam berishi mumkin. Ularning boshqalarning fikrlari va his-tuyg'ularini idrok etish va ularga javob berish qobiliyatlari, ular tashkilotning barcha darajalarida aks sado beradigan tarzda asosiy g'oyalarni etkazish usulini tanlashini anglatadi.

Bularning barchasini inobatga olgan holda norasmiy etakchining roli o'zgarishlarning an'anaviy maslahatchisiga qaraganda ko'proq shovqinni o'z ichiga olishi mumkin va bo'lishi kerak. Henderson jamoasida bo'lgani kabi, boshlang'ich menejmentda ishlab chiqilgan g'oyalar o'rta menejerlar va kichik xodimlar bilan qanday rezonanslashishi (yoki bo'lmasligi) haqida qimmatli tushunchalarni taqdim etish orqali o'zlarining fikrlarini bildirishlari mumkin. Ular o'z hamkasblarini nimani o'ziga tortishini hissiy darajada aniq ifodalashga qodir. Ideal holda, siz ular bilan boshqalarni o'zlarining jamoaviy va individual xulq-atvorlari tashkilotni umumiy maqsadga yo'naltirishda qanday rol o'ynashini o'rganishga undaydigan aniq uslublar va amaliyotlarni ishlab chiqishda ishlashingiz mumkin.

Jeyms Yaqin Sharqda ishlagan tog'-kon kompaniyasida tanlangan boshlang'ich etakchilar bir kunlik seminarlarda qatnashib, tashkilot bo'ylab rahbarlar tomonidan aniqlangan xatti-harakatlarni qanday amalga oshirish va o'lchashni o'ylashdi. Ularning ishlab chiqqan ba'zi g'oyalari bizning ishimizdagi madaniy o'zgarishlarni vaqt o'tishi bilan qanday idrok etish va hatto o'lchash mumkinligi haqidagi eng yaxshi misollarni keltirib chiqardi. Ushbu misolni keyingi bobda batafsil ko'rib chiqamiz, chunki u xulq-atvor evolyutsiyasini baholashning ajoyib namunasidir.

Fikrlar rahbarlari va an'anaviy o'zgarish bo'yicha maslahatchilar o'rtasidagi yana bir tub farq shundaki, ular rasmiy rahbarlik lavozimining ko'ngillilari hisoblanadi. Aksincha, norasmiy rahbarlar bir qarashda skeptiklar yoki hatto raqiblar bo'lib ko'rinishi mumkin. Bu o'zgarishdan passiv-doimiy qo'rquvni ko'rsatishi shart emas (garchi bu an'anaviy ravishda menejment tomonidan shunday qabul qilinsa). Yaqindan o'rganib chiqsak, tashvish va e'tirozlarni bildirgan fikr rahbarlari o'zgarishlarni to'xtatishga urinmaydilar. Ular tashkilotga o'z salohiyatini oshirishga va hamkasblari uchun muhim bo'lgan narsalarni himoya qilishga yordam beradi. Norasmiy rahbarlar va norozi xodimlarni bir-biridan farqlashni va birinchisining aytganlarini eshitishni o'rganib, o'z madaniyatingizning mavjud hissiy kuchlari bilan ishlash uchun g'oyalar va imkoniyatlar arsenalingizni kengaytiring.

Norasmiy rahbarlarni faol jalb qilgan etakchining yorqin namunasi - Aetna bosh direktori Mark Bertolini. 2010 yilda bosh direktor lavozimini egallaganidan beri, Bertolini tashkilotni juda qiyin bozorda boshqargan, chunki kompaniya "Arzon parvarish to'g'risida" gi qonunga javob berishi va 2017 yil dekabrida e'lon qilingan CVS bilan birlashishga tayyorlanishi kerak edi. 2015 yilda Bertolini bir qadam tashladi boshqa bosh direktorlar ergashdilar, barcha 5700 ishchilar uchun Aetna-da eng kam ish haqini soatiga 16 dollarga ko'tarish, bu federal bazaviy stavkadan ikki baravar ko'pdir. Bu xodimlarning ish haqining 11 foizga ko'payishini anglatar edi, ba'zilari esa 33 foizga etdi. Shu bilan birga, Aetna o'z xodimlari uchun sog'liq uchun imtiyozlar to'plamini kengaytirdi. Qizig'i shundaki, ushbu e'londan ko'p o'tmay Katz, Art Kleiner va Gretxen bilan suhbatda u qarorni oddiy va oddiy odamlarning kuchli (va ko'pincha tanqidiy) ovozlari bilan bog'ladi, ularning fikrlari u shaxsiy va ijtimoiy tarmoqlar orqali izlandi. O'shanda Bertolini biz bilan o'zining Twitter-ni shaxsan boshqaradigan Fortune 100 bosh direktorlaridan biri ekanligini va uning rahbar sifatida maqsadi uni "uchrashuv, haqiqiy va yaqin" deb ta'riflagan uslub ekanligini faxr bilan aytib berdi. bosh. Bertolini o'zining norasmiy rahbarlaridan aniq xabarni eshitdi: ular zo'rg'a kun kechirayotgan edilar, ularga tibbiy yordam ko'rsatilmadi va daromadlarning tengsizligi haqiqiy cheklovchi omil bo'ldi. "Biz eng kam maosh oladigan ishchilarimizga yordam berish uchun bir qator variantlarni ko'rib chiqqach, men nihoyat:" Balki biz ularga ko'proq ish haqi to'laymizmi? "- dedim" - tushuntirdi u.

Albatta, bu haddan tashqari misol: har qanday tashkilot ham kam maosh oladigan barcha xodimlarining oylik maoshlarini oshirishga qodir emas. Muhimi, Bertolini ushbu qarorga tashkilot bo'ylab to'plangan fikrlarni tinglash va baholashdan so'ng kelgan. U tinimsiz u bilan rozi bo'ladigan, balki yoqimsiz haqiqatni aytishga jur'at etadigan odamlarni izladi. Ijtimoiy tarmoqlarda mavjud bo'lganligi va xodimlar bilan shaxsiy aloqasi orqali u xodimlarga to'g'ridan-to'g'ri javob berish orqali turli xil fikrlarni bildirishga undadi va so'zsiz ishonchli bo'lganlarga ishondi. Uni o'z xodimlarining tanqidlari va shikoyatlari to'g'risida matbuotga bu kabi yuqori lavozimli, yuqori lavozimli qarorni qabul qilishga undaganidan so'ng, u hayratlanarli darajada kuchli madaniy javob oldi - tashkilot bo'ylab ijobiy energiya ko'tarildi, barcha darajadagi xodimlar ijobiy energiya his qilgan birdamlik lahzalari seriyasi. tashkilotga tegishli bo'lish bilan bog'liq. Bertolinining o'zi bu voqeani aytib berganidan ko'rinib turibdiki, u o'zining e'lonining oddiy ishchilarga ta'sir qiladigan hissiy ta'sirini ataylab rivojlantirgan. Shuning uchun u avval yangiliklarni aktsiyadorlarga yoki matbuotga emas, balki Florida shtatining Jeksonvill shahar ma'muriyati binosida joylashgan eng katta Aetna aloqa markazi xodimlariga etkazdi. "Bu portlash edi", deydi Bertolini. - Men odamlar xursand bo'lishini bilar edim, lekin men bunday his-tuyg'ularga tayyor emas edim. "Rabbimizga hamdu sanolar ayt, u mening ibodatlarimni eshitdi!"

Ushbu voqea, shuningdek, biz 3-bobda aytib o'tgan ramziy harakatning ajoyib namunasidir. Bu qasddan va maqsadga muvofiq edi. Bunga guvoh bo'lgan har bir kishi boshqalarga aytib beradigan hikoyaga ega edi. Va eng muhimi, Bertolini nima va qanday aytgani u aytmoqchi bo'lgan umumiy xabarga to'g'ri keldi: tashkilot o'z xodimlariga g'amxo'rlik qilishni o'z zimmasiga oldi. Jon Katsenbax bu kuchni uzoq vaqt kuzatgan va yillar davomida bu haqda "Aetna onasi" ning kuchi sifatida yozgan.

Norasmiy rahbarlarning turlari

Barcha fikr rahbarlari har qanday tashkilotda yuzaga keladigan hissiy portlashlarni izohlash va ulardan foydalanishga qodir. Ushbu g'oya Deniel Golemanning 1995 yildagi "Emotsional intellekt: nega u IQdan ko'proq ahamiyatga ega bo'lishi mumkin" kitobida ommalashgan hissiy intellekt (EI) kontseptsiyasiga asoslangan. Goleman yuqori EIni etakchilarning mulki deb biladi, bu yuqori darajadagi rahbarlarning muvaffaqiyati uchun aql va tajribadan ikki baravar ko'proq deganidir. Biz norasmiy rahbarlarni "hissiy sensorlar" deb ataganimizda, ularning nafaqat boshqalarning hissiyotlarini, balki umuman tashkilotning kollektiv hissiyotlarini qamrab olish qobiliyatini anglatadi. Bu norasmiy rahbarlarga qanday qilib va ​​nima uchun "ratsional" etakchilik qarorini, masalan, ozgina xodimlardan foydalangan moslashuvchan rejalashtirishni bekor qilishni salbiy va kutilmagan hissiy reaktsiyalarni keltirib chiqarishi mumkinligini taxmin qilish va tushunish imkoniyatini beradi. (Odamlar ofisdagi hamkasblari bilan bir vaqtning o'zida ishlashni yanada samaraliroq deb bilsalar ham, o'zlarining moslashuvchan jadvallari bor deb o'ylashni yaxshi ko'radilar.) Rahbarlar qanday his-tuyg'ular yuzasida yashirinishi mumkinligini va qanday qilib va ​​nima uchun boshqaruv qarori ularni hayajonlantirishi mumkinligini tushunishlari mumkin. ... Ular tashkilotdagi qaysi elementlar alohida e'tibor talab etilishini tushuntirishi va bayon etishi mumkin.

Ba'zi tashkilotlar fikr etakchilarining aniq turlarini aniqlashga yordam beradi. Bizning tadqiqotlarimizda va ishimizda biz quyidagilarga duch keldik.

● Sizni mag'rur qilish. Bu odamlar boshqa xodimlarni rag'batlantirish usullarini ishlab chiqishda yordam berishlari mumkin. Ular ko'pincha oddiy xodimlar va o'rta menejerlar orasida uchraydi. Ular atrofdagi tizim uchun tabiiy energiya manbalari sifatida harakat qilishadi. Ular boshqalardagi eng yaxshi narsalarni olib kelishadi. Ular o'zlaridan kattaroq narsa bilan bog'lash orqali, odamlarni o'z ishlaridan qanchalik zerikarli, yoqimsiz yoki stressli bo'lishidan qat'iy nazar xursand qilishlari mumkin.

● Taqlid qilish uchun namuna. Samarali xulq-atvor modellarini namoyish eting. Ularning harakatlari boshqalarni jalb qiladi va natijalarni keltirib chiqaradi, chunki bu odamlar kompaniyaning maqsadlariga mos keladigan xatti-harakatlarni namoyish etadilar. Biroq, ular har doim ham rasmiy qoidalarga amal qilishmaydi. Biznes natijalariga erishish uchun ular ulardan tashqariga chiqishi mumkin. Masalan, mehmonxona yoki ofis majmuasida, mijozlarni tushunishga va ularning savollariga eng yaxshi javob bera oladigan kishini topishga harakat qiladigan resepsiyon xodimi boshqalarga o'rnak bo'ladi - ayniqsa, mijozlarga eng yuqori darajada xizmat ko'rsatishga intiladigan tashkilotda.

● Aloqalarni o'rnatish. Ushbu odamlar norasmiy ijtimoiy tarmoqlarni rivojlantiradilar va qo'llab-quvvatlaydilar, rasmiy ierarxiyadan tashqarida muhim va samarali ishlashga imkon yaratadilar. Ularda iqtisodchilar va sotsiologlar "ijtimoiy kapital" deb atagan narsalar mavjud. Mag'rur kishilar singari, rishtalarni o'rnatuvchi norasmiy rahbarlar atrofdagilarning umumiy faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadilar va rasmiy lavozimlarga yoki kuchga ishonmaydilar. Ular boshqalar mavjud bo'lgan to'siqlarga duch kelganda ham, mavjud madaniyat doirasida strategik maqsadlarga qanday erishishni biladilar. Ular ko'pincha allaqachon norasmiy xodimlar guruhining markazidir, shuning uchun ularni yaxshi ishlab chiqilgan ijtimoiy media tahlillari bilan aniqlash oson.

O'zingizning boshlang'ich etakchilaringizni qanday topish mumkin

Norasmiy rahbarlarning eng samarali kichik guruhlarini norasmiy suhbatlardan tortib raqamli usullarga qadar munosabatlar va aloqalarni o'rnatishdagi naqshlarni aniqlash uchun turli xil usullardan foydalangan holda topish mumkin (masalan, ijtimoiy tarmoqlarni tahlil qilish). Ushbu usullarning barchasi umumiy bo'lgan asosiy omilga ega: ular strategik tayinlash yoki lavozimga ko'tarilish uchun eng yaxshi nomzodlarni aniqlash uchun foydalaniladigan rasmiy HR mexanizmlaridan farq qiladi.

So'nggi yillarda biz rivojlangan global bank kompaniyasini ulkan madaniy evolyutsiyani amalga oshirishda qo'llab-quvvatladik. U tashkilot bo'ylab uchta xatti-harakatni tanladi. Madaniyat jamoasi o'nta savol bo'yicha namunaviy so'rovnoma ishlab chiqdi; ular xatti-harakatlarning o'zlari bilan bog'liq ("Siz bu xatti-harakatlarni amalda ko'rasizmi?"), shuningdek ularni namoyish qiladigan odamlar ("Sizningcha, bu xatti-harakatlarni kim namoyish etadi?"). So'rovda turli mamlakatlardan 50 mingdan ortiq xodimlar ishtirok etishdi. "Qanday qilib?" Formatining savollari kompaniyadan vaqt o'tishi bilan kerakli xatti-harakatlardagi o'zgarishlarni kuzatib borishga imkon beradigan muntazam ravishda so'raladi. Savollar "kim?" norasmiy etakchilarni aniqlashda yordam berdi - ularning hamkasblari tomonidan so'rovnoma davomida nomlangan odamlar kichik guruhi: so'rovda bank xodimlarining 5% tez-tez tilga olingan. Madaniyat jamoasi ushbu ro'yxatni intervyular o'tkazish va ishlash ma'lumotlari bilan taqqoslash orqali ko'rib chiqdilar. Ushbu "kuch sinovi" so'rovnomada tashkilot etakchilari kimlar ekanligi to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lishiga ishonch hosil qildi. Keyin biz ushbu fikr rahbarlari bilan birgalikda tashkilot bo'ylab asosiy xatti-harakatlarni amalga oshirish va qo'llab-quvvatlashga yordam beradigan tadbirlarni ishlab chiqdik.

Bank norasmiy rahbarlarni topish uchun so'rovnoma ishlab chiqdi va undan madaniy evolyutsiyani kuzatish va baholash vositasi sifatida foydalanishni davom ettirish niyatida. Boshqa tashkilotlar fikr rahbarlarini tanlash uchun allaqachon mavjud bo'lgan ma'lumotlardan foydalanadilar. Texnologik kompaniyada katta madaniy o'zgarishlarni amalga oshirayotganda, biz HR va Global Employee Engagement VPs bilan birgalikda tashkilot bo'ylab fikr rahbarlarini aniqlash va jalb qilish uchun ishladik. O'sha paytda kompaniya xodimlari bir necha yuz ming kishidan iborat edi, ya'ni biz oldida juda qiyin vazifa turgan edi. Kompaniya har yili "Xodimlar ovozi" deb nomlangan so'rov o'tkazdi, bu an'anaviy jalb qilish bo'yicha so'rovga qaraganda kengroq. Biz duch kelgan ushbu so'rovnomalarning aksariyati to'liq noma'lum holda o'tkaziladi, ammo bu kompaniyada emas. Respondentlardan o'zlarini tanishtirishlari so'ralmagan; ammo u bilan o'zaro aloqada bo'lgan har qanday savolga javob berishdan oldin, ular to'g'ridan-to'g'ri rahbarlarini nomlashlarini so'rashdi.

To'g'ri xatti-harakatni aniq ko'rsatib bergan bir nechta bayonotlarga e'tiborni qisqartirish orqali, masalan, "menejerim yomon xabarlarim bo'lsa ham, ochiq va halol gapirishga undaydi" kabi, biz o'zimiz taxmin qilgan ro'yxatni tuzishga muvaffaq bo'ldik. intervyularga asoslangan sifatli yondashuvdan foydalangan holda namoyon bo'ladi. Yondashuv juda muvaffaqiyatli ekanligini isbotladi; Birinchi bosqichdan so'ng, biz aniqlangan boshlang'ich etakchilarni tasodifiy tanlab olib, natijalarni odatdagi intervyularimiz orqali tasdiqlaganimizda, biz dasturni qit'alar bo'ylab tezkor ravishda kengaytirishga imkon beradigan ma'lumotlarga asoslangan yondashuvga o'tishga qaror qildik.

Fikr etakchilarini topish uchun har doim ham ijtimoiy tarmoqlarni tahlil qilish yoki o'zaro bog'liqlik tadqiqotlari kabi vositalardan foydalanishingiz shart emas. (Texnologik kompaniyalar misolida biz eng yaxshi ko'radigan narsa uning ozg'inligi: madaniyat jamoasi foydalangan ma'lumotlar tashkilotda bo'lgan.) Yuqorida aytib o'tilgan tashkilotlarning rahbarlari uchun ushbu echimlar samarali bo'ldi, chunki ularni tez va global shaklga keltirishni xohladilar. va fikr rahbarlari jamoasini jonlantirish. Hajmi, mavjudligi geografiyasi va boshqa ko'plab omillarga qarab, siz kompaniyaning rahbarlari bilan munozaraga asoslangan va xodimlar bilan intervyular orqali to'ldirilgan yondashuvni tanlashingiz mumkin. 4.1-rasmda fikr rahbarlari tomonidan izlanadigan fazilatlaringiz asosida intervyuga oid mumkin bo'lgan savollar keltirilgan.

Har qanday jarayon yoki usul sizning tashkilotingizdagi ko'plab odamlarning intuitivligini tashkil qilish, sintez qilish va sinashga yordam berishi kerak. Albatta, shu bilan aniq javobni olishingiz mumkin. Shuningdek, yuqoridagi Aetna misolida Mark Bertolini singari ochiq, ko'p ovozlarni tinglashga tayyor ekanligingiz va butun kompaniyangizga eng mos keladigan javobni topish uchun astoydil harakat qilganingiz haqidagi xabarni jarayonga kiritishga yordam beradi.

Quyida sizni boshlash uchun bir nechta maslahatlar mavjud.

1. Tavsiyalar topish uchun kanallaringizdan foydalaning va boshqalarni ham shunga undang. O'zingizning jamoangizdan boshlang. Ehtimol, boshqa bir rahbar: "Mening jamoamda bizning asosiy xatti-harakatlarimizga mos keladigan narsani namoyish etadigan odam bor", deb aytishi mumkin. Hamkasblaringizga siz izlayotgan odamlarni tavsiflovchi xatlar yuboring va ulardan nomzodlarni taklif qilishlarini so'rang. Xuddi shu narsani jamoangizga ayting. Aleks singari, siz ham koridorlarda yurib, ularni energiya bilan ta'minlaydigan va kimga murojaat qilishlarini so'rashingiz mumkin.

2. Asosiy xatti-harakatlarni boshlang'ich nuqta sifatida qabul qiling. Siz jalb qilmoqchi bo'lgan etakchilarni tavsiflashda o'zingiz xohlagan xatti-harakatlaringizni yodda saqlang. Siz "ko'radigan" (o'zgarish qiymatini tan oladigan), "tushunadigan" (sabablarni tushunadigan), "istagan" (o'zgarishni maqsad qilgan) va aksariyat hollarda ular tomonidan allaqachon "yashaydigan" norasmiy rahbarlarni qidirmoqdasiz. Ushbu fazilatlarga ega bo'lgan odamlar odatda tengdoshlari tomonidan ishonchli, ishonchli va samarali rahbar sifatida tan olinadi. Va bu odamlarni e'lon qilish va tan olish vaqti kelganida, xatti-harakatlarni unutmang. Ular ko'rsatadigan xatti-harakatlarni eslatib o'ting va ularning o'ziga xos xatti-harakatlari va bu xatti-harakatlar o'zini qanday namoyon qilganligi haqida gapiring. Bu haqiqiy izchillikka erishadi: rahbar madaniyatning rivojlanishidagi har bir qadam va bosqichdan istalgan xatti-harakatlarni ta'kidlash, ta'kidlash va tan olish uchun foydalanadi.

3. Odamlar kutgandan yuqori bo'lgan sohalarni qidirib toping va tadqiq qiling. Avvalgi bobdagi telekom misolini eslaysizmi? Rahbarlar qaysi aloqa markazlari mijozlarga xizmat ko'rsatish talablaridan yuqori bo'lganligini aniqladilar. Keyin ular o'zlarining ishlarini tomosha qildilar va jamoaviy ish kabi xatti-harakatlar mijozlarni yuqori darajada qondirishga olib kelishini tushundilar. Kompaniyangizdagi namunali saytlarni qidirib toping, ayniqsa muvaffaqiyat mantiqqa zid bo'lgan joylarni, masalan, Aleksning mahalliy hamjamiyatda ishdan bo'shatilganiga qaramay yaxshi savdoni saqlab turishga muvaffaq bo'lgan do'koni misolida. Ehtimol, ushbu natijalar ortida norasmiy rahbarlar turibdi.

4. "ideal" nomzodlardan boshlang. Samarali boshlang'ich guruhni shakllantirish uchun siz o'zingizning boshlang'ich etakchilaringizni sinchkovlik bilan tanlashingiz, rivojlantirishingiz va sinovdan o'tkazishingiz kerak. Eng yaxshilarning eng yaxshisidan boshlang. Agar birinchi qidiruvlardan so'ng siz belgilagan mezonlarga javob beradigan o'nlab odamni olsangiz ham, bu boshlash uchun etarli. Bu erda shoshilinch qaror qabul qilish vasvasasiga berilmaslik muhim. Agar birinchi guruhni shakllantirishga etarlicha ehtiyotkorlik bilan yondashilmasa, harakatlar doimiy natijaga olib kelishi ehtimoldan yiroq emas. Boshlang'ich guruh sizga bir nechta madaniy xususiyatlar va oldinga siljish uchun zarur bo'lgan asosiy xatti-harakatlar to'g'risida g'oyalarni bilishingizga yordam beradi.

5. Jim boshlang va keyin nishonlang. Tanlov jarayonini jimgina boshqaring, ammo natijalarni tantanali ravishda e'lon qiling. Yaqinda biz ishlagan kompaniyalarning birida tanlangan norasmiy rahbarlar elektron pochta orqali emas, balki menejerlari bilan shaxsiy uchrashuvda xabardor qilindi. Keyin ular biznes va madaniy o'zgarish dasturining rahbarlari bilan bayramona nonushta qilish uchun taklif qilindi. Madaniy transformatsiyalar dasturi rahbarlarining qo'shimcha e'tiborlari fikr rahbarlariga ushbu tanlov ular uchun haqiqiy sharaf ekanligini aniq ko'rsatib berdi. Va ular ta'rifi bo'yicha ko'plab aloqalar va yuqori ishonchga ega odamlar bo'lganligi sababli, ularning xizmatlari uchun tan olinishidan faxrlanishlari boshqalarning e'tiborini tortadigan virusli kuchga aylandi. Norasmiy rahbarlarni izlashning ikkinchi to'lqini bo'lgan paytga kelib, odamlar o'zlari guruhga qo'shilishni talab qilishdi.

6. Virusli tarqalishni rag'batlantirish. Bir nechta uchrashuvlardan so'ng birinchi guruhni kengaytirish mumkin. Breakout rahbarlari navbatdagi breakout rahbarlarini jalb qilishlari kerak. Jeyms bilan ishlagan Yaqin Sharqdagi tog'-kon kompaniyasida birinchi to'lqin rahbarlari tanlanib, a'zolarning ikkinchi to'lqini taklif qilindi va o'sib borayotgan guruhga birlik hissi berildi. Eng yaxshi norasmiy rahbarlar xuddi shu mezonlarga javob beradigan va ulardan o'rnak olishga qodir bo'lgan boshqa odamlarni tanib olish uchun kuchli instinktga ega.