● kompaniyada ko'plab xulq-atvor namunalari mavjud, ammo ulardan faqat bir nechtasi yuradigan yo'lni qo'llab-quvvatlaydi

Natija emas, balki yondashuv sifatida o'lchab ko'ring

Agrokimyoviy tashkilotning misoli - va ayniqsa, mexanizmlarning har biri uchun kompaniya tomonidan ishlab chiqilgan tavsiflar - muhim fikrni aks ettiradi. Madaniyat jamoasi va jamoatchilik fikri rahbarlari birgalikda ko'proq odamlarning asosiy xatti-harakatlarini tez-tez namoyish etishni xohlaydigan amaliy mexanizmlarni ishlab chiqishda, ular "bu qanday o'lchanadi?" Degan savolni berishda davom etishdi. Davomiy tadqiqotlar holati ularga batafsil, ko'p qirrali yondashuvni ishlab chiqishda yordam berdi, ular dasturni amalga oshirishda hisobot berish uchun ko'plab ishonchli va dalda beruvchi ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi. Ular Alcoa xavfsizligi yoki texnologiya kompaniyasidagi noutbuklar sifati kabi katta rasmga ta'sir qiladigan bitta ko'rsatkichga emas, balki hisobdorlikni kuchaytirish va natijalarni kuzatib borish uchun maxsus ishlab chiqilgan etakchi ko'rsatkichlar portfeliga e'tibor qaratdilar.

Oxir oqibat, sizning maqsadingiz har doim yangi xatti-harakatlarni erishilgan biznes natijalari bilan bog'lash yo'lini topish bo'lishi kerak, hatto bu aloqa zaif yoki bilvosita ko'rinishi mumkin. Ushbu aloqani topish, uni boshqalar uchun haqiqiy va sezgir qilish uchun doimiy intilish sizning yo'naltiruvchi yulduzingiz bo'lishi kerak.

Har qanday tashabbus yoki dastur davomida har doim qimmatli ishlash ma'lumotlarini to'plash imkoniyati mavjud. Siz jalb qilingan xodimlar soni, madaniy o'zgarishlar bilan bog'liq elektron pochta xabarlariga javoblar va asosiy xatti-harakatlarni amalga oshirish bilan bog'liq ichki saytlardagi trafik kabi amaliy, aniq, sodda ma'lumotlarni kuzatishingiz mumkin va kerak. Ular momentumning vaqt o'tishi bilan qanday o'sishini kuzatish uchun asosiy ma'lumotlar bazasini taqdim etishga yordam beradi. Shuningdek, tashkilot tomonidan allaqachon yig'ilgan ma'lumotlarni, masalan, xodimlarning jalb etilishi taxminiy ko'rsatkichlarini qidirib toping va ularning yaxshilanayotganligini kuzatib boring. Bu, ayniqsa, siz o'zgartirishga harakat qilayotgan xatti-harakatlaringiz sohalari bilan bog'liq aniq savollarni oldindan bersangiz samarali bo'ladi. Masalan, har qanday darajadagi xodimlarning vakolatlarini oshirish bilan bog'liq bo'lgan asosiy xatti-harakatlardan biri bo'lsa, siz diqqatni jalb qilish bo'yicha so'rovnomada faqat bitta aniq bir narsani baholashga qaratishingiz mumkin: "Men ishlashning yangi, yaxshiroq usullarini taklif qilishdan ilhomlanib qoldim". Siz hatto ushbu ma'lumotlarni darajalarga ajratishingiz va javoblarning vaqt o'tishi bilan yoki biznes sohasi bo'yicha qanday o'zgarishini ko'rishingiz va ushbu ko'rsatkichlar tajriba loyihalari orqali yaxshilanganligini ko'rishingiz mumkin.

Bundan tashqari, ma'lumotlar to'plashning yangi vositalari ishlab chiqilishi mumkin, masalan, xulq-atvor impulsini o'rganish, so'rov shaklida, uning namunasi 5.2-rasmda keltirilgan. Ushbu so'rovnomalar tez va oson javob berilishi uchun ishlab chiqilgan bo'lib, faqatgina xodimlarning tashkilotda kerakli xatti-harakatlar namoyon bo'ladimi degan fikrlariga tegishli. 4-bobda biz namuna bo'ladigan va boshqalarga ta'sir ko'rsatadigan odamlarni aniqlash uchun bankning tashkiliy tarmoq tahlilini tasvirlab berdik. Ushbu tadqiqot shuningdek, asos bo'lishi mumkin bo'lgan asosiy xatti-harakatlarni aniqlash uchun xodimlardan intervyu olishni o'z ichiga olgan. Ushbu kompaniyaning rahbarlari harakat dinamikasini tushunish va yangi xatti-harakatlar ildiz otayotgan va taraqqiyot bo'lmagan joylarni aniqlash uchun doimiy faoliyat ko'rsatkichlari (KPI) sifatida o'zini tutish darajasini sinab ko'rishni davom ettirishmoqchi. Bu menejerlarga qanday va qayerda aralashish kerakligini tushunishga yordam beradi.

Va nihoyat, bu jarayonda yuzaga keladigan voqealarga e'tibor bering. Tashkilot madaniyatni muvaffaqiyatli rivojlantirganda, yangi xatti-harakatlar haqidagi hikoyalar paydo bo'lishi va "narsalar odatdagidek emasligini" namoyish etib, tez tarqalishi odatiy holdir. Bitta voqea qayta-qayta takrorlanadigan hikoyaga aylanadi, chunki u ba'zi bir kuchli haqiqatni o'z ichiga oladi - boshqa tajribalar va suhbatlar bilan rezonanslashadigan so'zsiz dars. Menejer metrikalar haqida gapirgan texnologik kompaniyaning hikoyasi, albatta, ajoyib misoldir. Bunday voqea paydo bo'lganda, uni ushlang va foydalaning; agar odamlar allaqachon uni etkazishdan manfaatdor bo'lsa, uning ta'sirini kuchaytirish uchun qo'lingizdan kelganini qiling. O'zingizning xabarlaringizda eslatib o'ting, hikoyaning "yulduzlari" ni ommaviy ravishda jalb qiling va ulardan o'zlarining tajribalari haqida ko'proq bo'lishishini so'rang. Ammo voqealar shunchaki ro'y berishini kutmang: ularni odamlarni hikoyalar shaklida o'zini tutishini kuzatish tajribalari bilan o'rtoqlashishga undash orqali ularni faol ravishda rivojlantiring.

Ba'zi kompaniyalar muntazam ravishda o'zlarining rahbarlari yig'ilishlarining kun tartibiga hikoya qilishni qo'shadilar. Bu munozara davomida kompaniyada kundalik ish jarayonida o'zini tutishi qanday bo'lishi kerakligini aniq ifoda etishga yordam beradi. Siz ko'proq odamlardan hikoyalar aytib berishlarini va hatto butun madaniy evolyutsiyaning mavzusini hikoya qilishni so'rashingiz mumkin. Biz ba'zi tashkilotlarda bosh direktorlarning eng yaxshi xulq-atvor hikoyalari tanlovlarini o'tkazganlarini, TED uslubidagi uchrashuvlarni o'tkazganlarini ko'rdik, bu erda front rahbarlari kengroq auditoriyaga voqealar qanday o'zgarayotgani haqida gapirib berishadi va aralashuvning bir usuli sifatida hikoyalar bo'yicha trening o'tkazadilar. Bularning barchasi ajoyib g'oyalar va men sizni ushbu hikoyalar ham ma'lumotlar to'plami ekanligini unutmaslikka chaqiraman - ularni intizomli tarzda to'plashingiz, ularning oqibatlarini tushunish uchun tahlil qilishingiz va ularning paydo bo'lishi chastotasi haqida xabar berishingiz kerak. "Qattiq" ko'rsatkichlar.

Jeyms Yaqin Sharq energetika kompaniyasi bilan madaniy o'zgarish loyihasida ikki yilga yaqin ishladi. Ish jarayonida u bitta menejer bilan uchrashdi. Avvaliga u nihoyatda shubha bilan qaragan, ammo birgalikda ishlash jarayonida u kompaniyaning "xulq-atvorga asoslangan o'zgarishiga" ishongan. Bir muncha vaqt, undan dastur natijalari haqida katta rahbariyatga xabar berishni so'rashdi. Mana uning g'ayratli nutqidan bir parcha:

"Agar men sizga olti oy ichida tashkilotdagi bir necha asosiy xatti-harakatlarimizga rioya qilishni o'z zimmalariga olgan odamlar soni o'ndan yuzga ko'payganligini va butun tashkilot bu xatti-harakatlarni o'ndan beshtasiga baholaganini aytmoqchi bo'lsam. va hozirda u yettitani baholaydi va bizda kompaniyada yangi narsalar haqida o'nlab ijobiy hikoyalar bor va zavodning unumdorligi (biz uni o'zgartirishdan oldin birinchi o'ringa qo'ygan KPI) 5 foizga oshgan bo'lsa, unda menga ishonasiz. Menimcha, biz yaxshi tempda harakat qilayapmizmi? "

Biz ushbu taklifni yaxshi ko'ramiz! Bu ushbu bobda o'lchov va ta'sirga oid asosiy fikrni aks ettiradi: ular murakkab, ko'p qirrali, ammo mumkin. Ushbu bayonotda keltirilgan chora-tadbirlar kombinatsiyasi juda samarali. Unda ishtirok etish aspektlari (odamlar sonini o'ndan yuzga ko'paytirish), xulq-atvor bo'yicha maxsus ishlab chiqilgan so'rov natijalari (balni o'ndan beshgacha etti ballgacha oshirish) va paydo bo'layotgan xatti-harakatlar haqidagi voqealarni diqqat bilan kuzatish (o'nlab ijobiy hikoyalar). Va nihoyat, ushbu hisobotda muvaffaqiyatli biznes natijalariga to'g'ridan-to'g'ri ma'lumot berilgan (o'simliklarning mahsuldorligini 5% ga oshirish). Menejer kuzatilgan KPI-lardagi 5% o'sishni asosiy xatti-harakatlar bilan aniq bog'lamagan bo'lsa-da, u sabablarni ko'rishi va unga ishonishi aniq.