● kompaniyada ko'plab xulq-atvor namunalari mavjud, ammo ulardan faqat bir nechtasi yuradigan yo'lni qo'llab-quvvatlaydi

Fikr rahbarlari guruhlarini jalb qiling

Fikr rahbarlari bilan ishlash madaniy evolyutsiya jarayonida doimiy ravishda bo'lishi kerak va bir qator munozaralar shaklida bo'lishi kerak. Siz fikr rahbarlaridan etakchilik g'oyalarini so'ragan bo'lasiz. Shuningdek, siz ulardan qanday qilib o'z maqsadlariga erishishlarini so'raysiz. Fikr etakchilarining energiyasi bilan ishlash madaniy to'siqlarni aniqlashning eng yaxshi usuli va strategiya, operatsion model va madaniyatni qanday qilib moslashtirishingiz mumkin. Shuningdek, rahbarlar har qanday madaniy dasturning yuksak intilishlarini real, aniq biznes natijalari bilan bog'lash bo'yicha g'oyalar uchun eng yaxshi manbadir.

Fikr rahbarlari bilan uchrashadigan kunlar har doim eng foydali bo'ladi. Bu kulgili, yoqimli uchrashuvlar. Ularning hissiy energiyasi jismonan sezgir va yuqumli. Norasmiy rahbarlar birgalikda uchrashganda, ular o'zlarining bilimlarini va hissiy aloqalarini chuqurlashtiradilar - bir-birlari bilan, katta rahbarlar va umuman tashkilot bilan. Ushbu uchrashuvlarning ishtirokchilari o'z ishlariga yangi kuch bilan qaytmoqdalar.

Doimiy o'zgarishlarni boshqarish yig'ilishiga o'xshamaydi, shunday emasmi? Ushbu uchrashuvlar bo'sh kun tartibiga ega va ishtirokchilar o'z rahbarlarining ko'rsatmalarini mexanik ravishda takrorlash uchun xonani tark etishlari kutilmaydi. Buning o'rniga asosiy savollar yuzaga keladi, aksariyat hollarda bu juda katta ahamiyatga ega. Xodimlarning kundalik ishlariga chinakam qiziqish hissiy jihatdan muhim muammolarni va hissiyotlarga asoslangan qadriyatlarni keltirib chiqaradi va bu odamlar tomonidan eslab qolinadi, ularga hayot beruvchi kuch va fikr uchun oziq-ovqat beradi.

5-bob

Madaniy tadbirlarni o'lchash

Harakat vaqti va joyi: oktyabr oyining o'rtalarida. Aleksning idorasi. Kalvin, Florensiya, Elin va Aleks qizg'in suhbatlashmoqdalar.

Aleks: Kelvin, bu ajoyib rasm! Katsga ko'rsatishni kutib o'tirmayman.

(Eshik taqilladi va Kats ichkariga kiradi).

Biz faqat siz haqingizda gaplashayotgan edik. Aniqrog'i, norasmiy rahbarlar va ular o'ylab topgan ajoyib narsalar haqida.

Kats: Ishonchim komilki, ular mendan ko'ra qiziqroq! Va, albatta, ular Intrepid haqida ko'proq ma'lumotga ega. Siz nima haqida gaplashdingiz, bizga ayting - men o'z vaqtida kelganman deb o'ylayman.

Kelvin: Siz taklif qilganingizdek, biz eng yaxshi boshlang'ich boshlang'ich guruhimizni topdik va ular bilan muntazam ravishda uchrashishni boshladik, avval xulq-atvor ro'yxatini tuzdik, so'ngra bu xatti-harakatlar natijalarga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan biznes sohalarini aniqladik. ... Avvaliga biroz mantiqsiz tuyuldi, ammo bu biz o'ylagandan ham osonroq bo'lib chiqdi.

Kats: Ajoyib! Ushbu uchrashuvlar qanday o'tmoqda?

Florensiya: Bu sizning sevimli so'zlaringizdan birini ishlatish uchun beparvolik bilan munozaralar. Guruhda qancha bo'limlar qatnashsa, munozaralar shunchalik baquvvat davom etadi va shuncha ko'p g'oyalar tug'iladi. Do'kon xodimlari, marketing bo'limining va logistika jamoasining bir nechta odamlarini birlashtirgan uchrashuv bugungi kun uchun eng yaxshilaridan biri bo'ldi.

Kats: Siz aniqlangan xatti-harakatlaringizni rahbarlar bilan muhokama qildingizmi? Bir nechta asosiylarini ajratib ko'rsatish qanchalik qiyin edi?

Aleks: Etakchilik jamoasi iyul oyining boshida uchrashishdi va biz o'nga yaqin xatti-harakatlar ro'yxatini uchtaga qisqartirdik, mana ular. (Bir varaq qog'ozni chiqarib, Katsuga uzatadi.)

Kats (ovoz chiqarib o'qish): “Jarayonlar ishlamaydigan joyda, ularni to'g'rilashga yoki ularni yanada moslashuvchan qilishga e'tibor bering. Mijozning istaklariga javob bering, ham miqdoriy tahlilga, ham o'zingizning his-tuyg'ularingiz va kuzatuvlaringizga tayanib. Ochiq muloqot qiling, shaffoflikka ustuvor ahamiyat bering va ma'lumotlarga kirishni cheklamang. "

Ajoyib ro'yxat, juda aniq va aniq. (Kelvin, Elin va Florens bir-birlariga mamnuniyat bilan qarashdi.) Men hamkasbim bilan bunday xatti-harakatlari uchun maqtaganimda yoki noo'rinligi uchun tanbeh berganimda, u bilan suhbatni tasavvur qilaman. Eng muhimi, agar ko'proq odamlar o'zlarini shunday tutsalar, Intrepid o'zgarishni boshlaydi. Rahbarlar bilan muzokara olib borish qanchalik qiyin edi va ularni qanday qilib jalb qildingiz? Siz, Aleks, birinchi uchrashuvimizda menga aytganingizdan, so'nggi nuqta - ochiq muloqot haqida - ko'pchilikning e'tiborini tortishi kerak edi.

(Jamoa a'zolari Aleksga diqqat bilan qarashadi, lekin u Elinga ishora qiladi.)

Elin: Men rahbarlardan ushbu xatti-harakatlarni amalga oshirganliklari uchun bir-birlaridan javobgar bo'lishlarini so'radim. Oyiga bir marta, yuqori darajadagi menejment yig'ilishida biz har bir rahbardan kamida ikkita aniq misol keltirishlarini so'raymiz: biri o'zini tutish uslubiga ko'ra ish tutganida, ikkinchisi bu xatti-harakatni amalda ko'rganida. Biz har bir uchrashuvni ana shunday misollarni o'rtoqlashishdan boshladik; haqiqiy voqealar madaniy o'zgarishlarga oid jonli muloqotni davom ettirishning yaxshi usuli hisoblanadi.

Kats: Ajoyib misol. Va oddiy xodimlar orasida nima bo'ladi? Menga kirib, ba'zi qiziqarli voqealarni to'xtatib qo'yganday tuyuldi. (Hamma kulib yubordi).

Florensiya: Qanday qilib taxmin qildingiz, Kats?

Kats: Chunki xatti-harakatlarning o'zgarishi haqidagi eng qiziqarli va xilma-xil misollar deyarli har doim haqiqiy ish bo'lgan joyda birinchi o'rinda turadi. Xo'sh, "Intrepid" ning oldingi qismida nima sodir bo'layapti?

Kelvin: Biz yashil tashabbusni qaytarib oldik va bu safar biz do'konlarni majburiy emas, balki ixtiyoriy ravishda ishtirok etishga taklif qildik.

Kats (Aleksga qarab): Men siz allaqachon bu yo'lni ekologik tashabbus bilan sinab ko'rgansiz deb o'ylardim.

Florensiya: Kechirasiz, men nima deb o'ylayotganingizni bilaman, Kats. Ushbu tashabbus Tobi kampaniyasida bo'lgani kabi yuqoridan ham kelmaydi. Ushbu g'oya do'kon xodimlaridan kelib chiqdi, ular bizning xatti-harakatlarimizga ko'ra, xaridorlarning so'zlarini tinglashdi. Va ularning aytishicha, kompaniyaning ekologik izi ularning sotib olish qarorlariga ta'sir qiladi. Shuning uchun biz manfaatdor do'konlarga bunday tashabbuslarni ishlab chiqish va amalga oshirishda erkinlik berdik va bu haqiqiy raqobatga aylandi.

Kats: Xo'sh, qanday ajoyib hikoya?

Kelvin: Bizning do'konlarning birida, kassalar yonida biz xaridorlar o'zlarining xaridlaridan qadoqlarni olib tashlashlari va qayta ishlashga berishlari uchun qaychi va axlat qutisi bilan stol o'rnatdik. Ba'zi xaridorlar "Buning nima keragi bor?" Kabi savollarni berishdi. va "Ushbu qadoqni qanday qilib qayta ishlash mumkin?" bu chiqindilarni qiling. Afishada har hafta yangilanadi va ba'zi rasmlar juda kulgili. (Telefonni Katsga buradi.) Biz hammamiz bunga kuldik.

Kats: Bu bolalar kimlar?

Kelvin: Do'kon menejeri Jess va xaridor Kullen - ular bir-birlarini qabariq bilan o'rashdi!

Kats: Ajoyib rasm - va juda yaxshi hikoya.

Kelvin: Hatto siz o'ylagandan ham yaxshiroq. Endi ushbu do'kon o'rtacha qiymatdan uch barobar ko'proq qadoqni qayta ishlaydi. Uning xodimlari, hatto ularni xaridorlar ko'rmagan taqdirda ham, qadoqlash qayta ishlashga yoki axlatga ketishini ongli ravishda kuzatishni boshladilar. Avvaliga shubha bilan qaragan Jess, mahalliy hamjamiyat qanday javob bergani va xaridorlarning qiziqishi bilan xursand. U keyingi oyda ushbu g'oyani mintaqadagi barcha menejerlar bilan baham ko'rmoqchi. Biz unga taqdimotni tayyorlashda yordam beramiz, shu sababli u bizga ushbu fotosuratni yubordi. Xaridor Kullen jamoatchilikni qayta ishlash tashabbuslarida faol ishtirok etmoqda va ular bilan bo'lishish uchun juda ko'p fikrlarga ega. Ideal holda, mintaqaviy rahbariyat tashabbusni kompaniya bo'ylab tarqalishiga yordam berishi mumkin. Ko'ramiz. (Soatiga qaraydi.) Biz u bilan bir necha daqiqada uchrashamiz. Bizning ketishimiz vaqti keldi. Seni ko'rganimdan xursandman, Kats.

(Aleks va Katsdan boshqa hamma chiqadi.)

Kats: Sizda juda ko'p yaxshi yangiliklar va ijobiy energiya mavjud. Umuman biznes qanday? Va, albatta, meni oxirgi marta muhokama qilgan mish-mishlar qiziqtiradi. Men yangiliklarni tomosha qilaman - bu jabhada hamma narsa tinch kabi ko'rinadi.

Aleks: Biz yuzma-yuz gaplashishga muvaffaq bo'lganimizdan xursandman. Qo'ng'iroq qilib aytmoqchi edim. Biz startapning bosh direktori bilan uchrashdik, keyin ularning ofislari bo'ylab yurdik. Muxtasar qilib aytganda, bizning madaniyatlarimiz bir-biriga to'g'ri kelmasligini his qilyapman. Ular innovatsion va tezkor kompaniya bo'lib, biz ushbu fazilatlarni Intrepid-ga etkazmoqchimiz. Ammo ular pulni drenajga tashlaydilar va ... biroz jirkanch. Bu bizning kompaniyamiz rahbariyati uchun qabul qilinishi mumkin emas. Intrepid, aftidan, o'z-o'zidan ko'zlangan maqsad sari intiladi.

Kats: Siz yengil tortishingiz kerak va ... biroz ko'ngli qolgan.

Aleks: To'g'ri, ikkalasi ham. Etakchilikning hissiy tomoni ayyor! Odamlarning ularga bo'lgan munosabati haqida gapirishdan ko'ra, shunchaki oqilona qarorlarni qabul qilish ancha osonroq. (Ikkalasi ham kuladi.)

Kats (jilmayib): Siz hissiyotlar haqida gapirdingiz. Men taxmin qilishga harakat qilaman: siz mening maslahatimni qabul qildingiz va norasmiy rahbarlaringizni tinglay boshladingiz.

Aleks: To'g'ri. Ushbu tashabbus butun hissiy energiya bilan bog'liq. Ajablanarlisi shundaki, siz odamning xulq-atvori kabi nomoddiy narsalar to'g'risida aniq va aniq gapira boshlaganingizda, siz kuchli hissiy reaktsiyani boshlashingiz mumkin.

Kats: Menga ko'proq ayting.

Aleks: Albatta, yashil tashabbus o'zgarishlarning ijobiy tomonlarini namoyish etadi. Uning g'oyasi bizning eng yaxshi norasmiy rahbarlarimizning muntazam uchrashuvlaridan birida paydo bo'lgan va uning mashhurlikka erishgani ushbu guruh uchun katta g'urur manbai va yangi g'oyalarni taklif qilish uchun juda yaxshi rag'batdir. Va, asosan, xarajatlarni qisqartirish hisobiga bizda umumiy foydaning ozgina o'sishiga o'xshaydi; Bizga aniq ma'lumotlarni olish uchun ko'proq vaqt kerak bo'ladi, ammo menimcha, yashil do'konlarning ishi mijozlar ehtiyojini qondirish va xodimlarning motivatsiyasi haqida gapirmasa ham, pastki raqamlarga ijobiy ta'sir qiladi.

Kats: Ushbu ma'lumotni oling. Hech narsa tashabbusga "shubhali" dan "ishonchli" tomon o'tish kabi kuch bermaydi. Odamlar o'zlarining harakatlari ta'sir ko'rsatayotganini va bu ta'sir kompaniyaning pastki qatori uchun yaxshi ekanligini ko'rishni yaxshi ko'radilar. Va, albatta, rahbarlar buni qo'llab-quvvatlashni davom ettirishlari mumkin.

Aleks: Ajoyib g'oya. (U eslatma yozadi.) Ammo qorong'u tomoni bor. Agar siz odamlarga gapirish uchun imkoniyat bersangiz, ularning umidlari haqida eshitishga tayyor bo'lishingiz kerak.

Kats: Tabiiyki. Eshitganingizdan sizni nima ajablantirdi? Kompaniyadagi g'azab, qayg'u va umidsizlik manbalari nimada?

Aleks: Bu meni hayratga solgan deb aytmagan bo'lar edim, lekin kompaniyaning barcha darajadagi odamlari chakana savdo biznesi naqadar ishonchsizligini va bugungi kunda va kelajakda Intrepidga tahdid solishini yaxshi bilishadi. Foydaning so'nggi o'sishi bilan ham biz bir nechta do'konlarni yopishimiz va yaxshi odamlarni ishdan bo'shatishimiz kerak bo'ladi - bizda boshqa iloj yo'q. Qanchalik og'riqli bo'lmasin, biz allaqachon jarayonni boshladik.

Kats: Odamlarning ko'nglini og'ritmasdan va ularni qo'llab-quvvatlamasdan xarajatlarni qisqartirish usullari mavjud; alohida muhokama qilishga arziydi. Ishdan bo'shatish va noxush yangiliklar sizning madaniy e'tiboringizni jalb qilmasligingizni anglatmaydi - aksincha, qiyin paytlarda ham odamlarni nimaga undashini anglash yanada muhimroq bo'ladi.

Aleks: Shuningdek, biz xodimlar o'rtasida yana bir so'rov o'tkazdik va natijalar umidsizlikka uchradi: respondentlarning 48 foizi yuqori darajadagi rahbariyat tomonidan amalga oshirilgan o'zgarishlarda oldingi qator xodimlarining fikri jiddiy ko'rib chiqilmaydi, deb hisoblashadi. Ushbu so'rovga ko'ra, odamlar o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishning asosiy sababi shundaki, xodimlar ish uchun o'zgarish qiymatini tushunmaydi va shuning uchun uni qo'llab-quvvatlay olmaydi. Bunday vaziyatda men bitta ijobiy fikrni ko'ryapman: hech bo'lmaganda odamlar to'siqlar borligini bilishadi va biz ularni olib tashlashni boshlashimiz mumkin.

Kats: Hali ham yomon yangiliklardan ko'ra ko'proq yaxshi yangiliklar bor, shunday emasmi?

Aleks: Umid qilamanki. Ammo, agar siz odamlardan so'rasangiz, ular bizning yaxshilanishlarimiz yuzaki, deb aytishadi. Ushbu sa'y-harakatlar tufayli qanday qilib butunlay boshqacha sotuvchiga aylanishimizni ko'rsatmadik.

Kats: Bu erda o'lchov juda muhim bo'ladi. Imkoniyatni tezlashtirish uchun odamlarga o'zgarish allaqachon boshlanganligini ko'rsatishdan yaxshi usul yo'q. Tashkilot bo'ylab kichik o'zgarishlarga qaraganda kichik guruhda sezilarli o'zgarishlarni ko'rsatish ancha samarali. Madaniy evolyutsiya vaqt talab etadi; odamlar kichik bir guruh allaqachon katta foyda ko'rganini ko'rishganda, ularning navbati kelishiga umid qilishadi va ular eksperimentning navbatdagi ishtirokchilari bo'lishni xohlashadi.

Aleks: Demak, men yashil tashabbus amalga oshirilayotgan do'konlardagi o'zgarishlarni baholashni boshlashim kerak deb o'ylaysizmi?

Kats: To'g'ri. Kelvin menga aytib bergan voqeani eslang. Ushbu tashabbusni, shu jumladan plakat g'oyasini ilgari surish uchun korxona, ijodkorlik va g'ayrat kerak edi. Va ular allaqachon metrikani topdilar: har bir ishtirok etadigan do'konda qayta ishlash uchun har hafta materiallarni tortish. Men ular boshqa ko'rsatkichlarni taklif qilishlari mumkin deb o'ylayman - masalan, shaxsiy do'konning sotish hajmi yoki masalan, yangi xaridorlarning sodiq bo'lish chastotasi. Faqatgina ideal ko'rsatkichni topish emas, balki uni doimiy ravishda o'lchash va boshqa do'konlarni ham shunga undash muhimdir. Menimcha, siz optimizm uchun yana ko'p sabablarni topasiz.

Aleks: Bu mantiqan. Ushbu tajribaning muvaffaqiyatini kattaroq narsa bilan bog'lashga harakat qiling.

Kats: To'liq. Evolyutsiya bir bosqichli jarayon emas, balki doimiy jarayondir. Elin xatti-harakatlar o'zgarishi uchun boshqaruv guruhining o'zaro javobgarligini joriy etishni taklif qildi? Ushbu tashabbusni ta'minlang. Uni kun tartibida saqlang va to'g'ridan-to'g'ri hisobot berish orqali barchani uni amalga oshirishga undang. Men eshitgan voqealarga o'xshash hikoyalarmi? Ularni baham ko'rishda davom eting. Har hafta oxirida qayta ishlash uchun axlat va chiqindilarni tortish kabi yashil tashabbus ko'rsatkichlari? Ularni doimiy KPI qilib oling. Va qidirishda davom eting.

Aleks: Bu haqiqatan ham cheksiz hikoya.

Kats: Ha. Siz bosh direktor bo'lganingizda, strategiya va operatsiyalar g'ildiragidan qo'lingizni ololmaysiz. Raqobatchilar va bozor o'zgarishiga sezgir bo'lishingiz kerak. Madaniyat ham xuddi shunday dinamik va bir xil darajada muhimdir. Uni bir kechada o'zgartirish mumkin emas. Ammo uni shakllantirish, uyg'unlashtirish va boshqarish mumkin - bugun, ertaga va uzoq muddatda.

Aleks: Endi buni tushunaman. Va sizning maslahatingizga ishonishimdan xursandman.

Kats: Men xushomaddaman, lekin siz yanglishyapsiz. Bugun xonaga kirib, siz allaqachon zarur bo'lgan barcha narsani qilayotganingizni angladim: siz ushbu kampaniyada sizga hamroh bo'ladigan piyoda askarlarning rivojlangan otryadini yaratmoqdasiz.

O'lchovlarning ahamiyati

Rahbarlar bir necha asosiy omillar nazariyasini o'rganar ekanmiz, biz ulardan ikkita savolni qayta-qayta eshitamiz: "Qanday qilib odamlarni boshqacha harakat qilishga majbur qilaman?" va "Madaniyat yaxshilanayotganini qanday aniqlash mumkin?"

Ushbu savollarga javoblar bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Madaniyatni rivojlantirishga yordam berish haqiqatan ham mumkin. Madaniy evolyutsiya dasturi nafaqat gapirish va tinglashdan ko'proq narsani talab qiladi; Bir necha madaniy xususiyatlarni, xulq-atvorni va xodimlarni aniqlaganingizdan so'ng, madaniyatni tashkilotingizning maqsadiga muvofiqlashtirishga yordam beradigan haqiqiy choralarni ko'rishingiz kerak. Ushbu kitobning asosiy g'oyalaridan biri madaniyat vaqt o'tishi bilan asta-sekin rivojlanib borishi. Barmoqni ko'rsatish va xatti-harakatlarning o'zgarishini talab qilish mumkin emas. Ammo siz kerakli xatti-harakatlar sodir bo'ladigan sharoitlarni yaratishingiz va yaratishingiz mumkin. Shuning uchun ushbu bobda biz "aralashish" so'zini tashkilotning asosiy xatti-harakatlarini tushuntirish, rag'batlantirish, takomillashtirish yoki mukofotlash uchun har qanday harakatga murojaat qilish uchun keng ma'noda ishlatamiz. Siz odamlarni rag'batlantirishning izchil tizimi bilan o'rab olishga intilasiz, rasmiy va norasmiy, birgalikda olib, yangi yo'l ochasiz.

Interventsiya turli shakllarda bo'lishi mumkin va ushbu bobda siz va sizning odamlaringiz uchun mos bo'lganlarni qanday loyihalashtirish haqida bir nechta fikrlar keltirilgan. Eng samarali aralashuv uchta xususiyatga ega. Birinchidan, bu bir nechta asosiy xatti-harakatlarni muhokama qilishdan kelib chiqadi va shu bilan tabiat va dizayni bo'yicha kerakli xatti-harakatlar biznesni qanday qo'llab-quvvatlashi to'g'risida umumiy fikrga bog'liqdir. Ikkinchidan, u yangi xatti-harakatlarni amaliyotga tatbiq etishning aniq ta'sirini nazorat qiladi va o'lchaydi va ideal holda, yangi xatti-harakatlarni ishonchli biznes natijalari bilan bog'laydi. Uchinchidan, u ta'sir qilganlarning ongi va qalbini yutadi.

Fikr rahbarlari o'zgarish bo'yicha maslahatchilardan farqli o'laroq, xulq-atvor aralashuvi rang-barang plakatlar va yordamchi vositalar ishlab chiqaradigan an'anaviy transformatsiya strategiyalariga hamroh bo'lgan yuqoridan pastga tushadigan aloqa dasturlaridan farq qiladi. To'g'ri, yuqoridan pastga yo'naltirilgan aloqa har qanday tashkiliy o'zgarishlarda foydali vazifani bajaradi. Aloqa aniqlik, izchillik va hissiy munosabat bilan yuzaga kelganda, u kelajakdagi harakat yo'nalishi, taxminlar va etakchilikni qo'llab-quvvatlash to'g'risida kuchli xabar beradi. Biroq, faqatgina muloqot odamlarning birgalikda ishlash uslubini o'zgartirishi ehtimoldan yiroq emas. Kats rahbarlarga aytishni yaxshi ko'radi: «Menga nima deyishingiz menga ahamiyatsiz. Bilaman, siz hamma narsani to'g'ri aytasiz. Mening qilayotgan ishlarim meni ko'proq qiziqtiradi. " Aloqa asosida o'zgarishdan haqiqiy madaniyatga asoslangan transformatsiyaga o'tish, odamlarga tez-tez beriladigan savollarning yangilangan ro'yxatini yuklab olishdan ko'ra ko'proq ishtirok etishni talab qiladigan yondashuvni talab qiladi. Yaxshi o'ylangan aralashuv haqiqiy ish bajariladigan oldingi qatorlarga yo'naltirilgan. Bu odamlarning kundan-kunga o'zaro munosabatlarini qayta tiklaydi.

Bu sohada, madaniy xususiyatlar, xulq-atvor va fikr etakchilarini tanlashda bo'lgani kabi, asosiy narsa bir nechta asosiy aralashuvlar va o'lchovlarga e'tibor berishdir. Maqsadli xatti-harakatlarga o'tish va ularning tarqalishi eng aniq ta'sir ko'rsatadigan bir nechta birliklarni tanlang, ular ko'rinadigan va seziladigan joylarda. Bu odamlar sizning maqsadingiz atrofida to'planishiga yordam beradi. Fikr rahbarlari bilan ishlash orqali siz xatti-harakatlarni amalga oshirish va mustahkamlashga yordam beradigan tadbirlarni birgalikda ishlab chiqishingiz mumkin. Muayyan g'oyalar paydo bo'ladi, masalan: "Biz hammamiz X ning xulq-atvorini ishchi guruh tashkil etish va haftada bir marta uchrashuv o'tkazish orqali fikr almashishimiz mumkin". Biz ushbu g'oyalarni "targ'ibot mexanizmlari" yoki oddiygina "mexanizmlar" deb ataymiz, xulq-atvor namunalarini amalda qo'llashning aniq usullari. Muvaffaqiyatlarni tez-tez o'lchash va nishonlash uchun cheksiz mustahkamlovchi ilmoq hosil qiling.

Impulsni saqlashning yagona usuli - bu taraqqiyotni ko'rinadigan va taniqli qilishdir: u boshqalarga ilhom beradi va asosiy xatti-harakatlarni takrorlashni rag'batlantiradi. Oddiy qilib aytganda, shuning uchun cherkovlar cherkov ko'rgazmasida to'plangan mablag'ni o'zlarining mahalliy maysazoriga o'rnatilgan fanera "termometrlari" yordamida kuzatib boradilar va onlayn mablag 'yig'ish kampaniyalari o'zlarining uy sahifalarida ushbu maqsadga erishilganligini ko'rsatadi. Ko'rinib turgan taraqqiyot dalda beradi va bu dalda xatti-harakatni takrorlashga undaydi.

Nima uchun butun tashkilotni birdan boshlamaysiz? Yoki, aksincha, nima uchun rahbarlardan boshlamasligingiz va keyin darajadan pastga tushishingiz kerak emas? Birinchi aralashuv sizning tashkilotingiz uchun yaxshi ishlaydigan narsalar to'g'risida qimmatli tushunchalarni beradi va tegishli xususiylashtirish qaerda foydali bo'lishini aniqlaydi. Boshqa tomondan, yuqoridan pastga yondashish, oldingi xodimlarni jalb qila olmaydi, shuning uchun ushbu yondashuv ushbu xodimlardan g'oyalarni to'plash imkoniyatini cheklaydi.

Bundan tashqari, agar siz bir vaqtning o'zida tashkilotning barcha darajalarini jalb qilmoqchi bo'lsangiz, unda siz ushbu darajadagi har bir kishi bir vaqtning o'zida o'zgarishga tayyor va tayyor bo'lishini kutmoqdasiz. Bu qiyin vazifa! Sizning tashabbusingizdan g'ayratli bo'lgan bir nechta top-menejerlar bilan kuchlarni birlashtirish, xatti-harakatlarini o'zgartirishga turtki beradigan bir nechta menejerlarni jalb qilish va allaqachon tanlangan asosiy xatti-harakatlarning namunalari bo'lgan norasmiy rahbarlarni taklif qilish ancha osonroq. Ushbu guruhni yig'ish allaqachon kurashning yarmi. Siz ierarxiya va tashkiliy ko'makdan foydalanasiz, o'rta menejerlar va kichik xodimlarni jalb qilasiz - barchasi bir vaqtning o'zida. Siz o'zingizning madaniyatingiz muammolariga emas, balki ijobiy energiya cho'ntaklariga e'tiboringizni qaratasiz, ularning takrorlanishiga va farovonligini rag'batlantirasiz. Siz tezda aniq natijalarga erishishingiz va tashkilotga maqsadli madaniyat va strategiyani muvofiqlashtirish butun korxonaga foyda keltiradigan kuchli xabar yuborishingiz mumkin.

Albatta, bunga ishonish uchun ko'rishingiz kerak, shuning uchun ushbu bobning qolgan qismida biz tadqiqotlarimiz va tajribalarimiz haqida fikr almashamiz va ta'sirchan natijalarga erishgan tashkilotlar misollarini keltiramiz. Misollar turlicha bo'lsa-da, ular o'zaro bog'liq mavzuga ega. Rahbarlar va fikr rahbarlari o'zlarining kompaniyalari faoliyatida yangi xatti-harakatlarni to'qishning amaliy, amaliy usullarini ishlab chiqishda birgalikda ishladilar. Ular "uchuvchi loyihalar" ni amalga oshirdilar, bu atamani biz ushbu bob davomida bir necha bor ishlatamiz.

Pilot loyihalar - bu yangi xatti-harakatlar bilan ataylab qilingan eksperimentlar, bu harakatning yangi usullarini aniqlash va tasdiqlash va ushbu harakatlarni o'lchovli natijalar bilan bog'lash uchun mo'ljallangan real vaqtda laboratoriya. Uchuvchi loyihalar kichik boshlanib, samarali bo'lsa, katta dasturlar yoki islohotlarga qadar kengayadi. Ushbu tajribalarning natijalari ta'sirni namoyish etadi, tezlikni yaratadi va ushbu "hissiy nayranglar" haqiqatan ham ishlayotganligining isboti bo'lib xizmat qiladi. Ushbu bobda bizning ishimizdan bir nechta misollar keltirilgan - tashkilotning asosiy xatti-harakatlarini biznes natijalari bilan bog'lash uchun ishlab chiqilgan uchuvchi dasturlar. Ushbu misollarning har birida madaniy dastur rahbarlari va ishtirokchilarning o'zlari bilan birgalikda har bir tashabbus uchun ko'rsatkichlar to'plami yoki har bir tashabbus uchun hisob kartalari tuzildi. Bunday hamkorlik qo'shimcha turtki beradi, chunki odamlar o'zlari ishtirok etgan sharoitda maqsadlarga erishish uchun katta ishtiyoq bilan harakat qilishadi. Va har bir misolda ballar tizimi tashkilotga va uning kontekstiga xosdir.

Biz ushbu bobni oxiriga etkazganingizdan so'ng, siz o'zingizning tashkilotingiz uchun bosib chiqaradigan va ishlatishingiz mumkin bo'lgan minglab kompaniyalarda ishlatgan universal hisob jadvalini topa olmaganingizdan xafa bo'lishingiz mumkinligi sababli biz buni eslatib o'tamiz. Ammo, umid qilamizki, ushbu bobni oxirigacha o'qiganingizda, ushbu g'oyalarni mijozlarimizning holatidan o'rganib chiqqach, biz uchun nimalar aniq bo'lganini ko'rasiz: Madaniyatingizda haqiqiy o'zgarishlarni amalga oshirishning eng yaxshi usuli bu asosiy narsalarga e'tibor berishdir. kompaniyangizning xatti-harakatlar uslubi, fikr rahbarlarini jalb qilish va aralashishga o'zingizning o'lchovli yondashuvingizni ishlab chiqish. Haqiqiy uzoq muddatli madaniy evolyutsiyaning siri shu.

Amaldor va o'lchovli maqsadlar

1987 yilda Amerikaning Aluminium kompaniyasi Alcoa Pol O'Nillni yangi bosh direktor sifatida ishga qabul qildi. O'Nil tahlilchilar va investorlar bilan birinchi uchrashuvini dadil bayonot bilan ochdi: u ishchilar xavfsizligini ustuvor vazifaga aylantirmoqchi. Tahlilchilar buni noto'g'ri qaror deb o'ylashdi va o'z mijozlariga aktsiyalarni sotishni maslahat berishdi, ammo O'Nil ularning noto'g'ri ekanligini isbotladi. O'Nilning birinchi yilidan keyin Alkoaning foydasi rekord darajaga etdi va uning 13 yillik boshqaruvining oxirida kompaniyaning faoliyati kutilganidan ham oshib ketdi. Va va'dasiga sodiq qolgan holda, u Alcoa-ni dunyodagi eng xavfsiz kompaniyalardan biriga aylantirdi.

Alcoa ning O'Neill davrida o'zgarishi mashhur voqeaga aylandi, chunki u boshqaruv va etakchilikning ko'plab jozibali va kutilmagan tomonlarini aks ettiradi. U etakchining xodimlarga nisbatan hamdardligi va e'tiborining moliyaviy ko'rsatkichlarning o'sishiga yordam berishining ajoyib namunasidir. Hayot va pul tejaldi. 1990-yillarning boshlarida Kats qachon. General Motors-da tadqiqot olib bordi, zavod menejeri O'Nilning xavfsizlik haqidagi g'oyasini oddiygina ishchilarga ularga insoniy g'amxo'rlik qilishini ko'rsatish uchun muomalaga kiritdi. Bu, shuningdek, asosiy xatti-harakatlar haqida yaxshi hikoya va Charlz Duxiggning "Odat kuchi" da keltirilgan. O'Nil, Duhiggning yozishicha, ba'zi odatlar "boshqa odatlarni butun tashkilotga tarqalishi bilan o'zgartirib, zanjirli reaktsiyani boshlashga" qodir.

Alcoa-dagi xavfsizlik misoli, bir ulkan va o'lchovli maqsadga e'tiborni qaratib, keng qamrovli transformatsiyani tezlashtirish qanchalik samarali ekanligini ko'rsatadi. "Ish bilan bog'liq jarohatlarni yo'q qilish" maqsadi menejerlarning "raqobatni engish" yoki "sohada eng yaxshi bo'lish" kabi odatdagi chaqiriqlaridan qanchalik farq qilishini solishtiring. Ushbu kengroq maqsadlardan farqli o'laroq, "ish bilan bog'liq jarohatlarni yo'q qilish" maqsadi har bir kishidan o'z xatti-harakatlari unga erishishda qanday hissa qo'shishi haqida o'ylashni talab qiladi. Ushbu voqea, yana bir necha yil oldin biz texnologik kompaniyada keng qamrovli madaniy evolyutsiya dasturini amalga oshirayotganimizni esga soladi. Kompaniya keng ko'lamli o'zgarishlarning o'rtasida edi. Bizning ishimiz asosiy xatti-harakatlarni tanlashga, shuningdek, global miqyosda fikr rahbarlarini aniqlash va safarbar qilishga bag'ishlangan edi. Bu chuqur sho'ng'in va mijozlar tajribasiga va shaxsiy kompyuter bo'limidagi o'ziga xos noutbuk mahsulotlarining sifatiga e'tiborni o'z ichiga olgan.

Kompaniya rahbariyati asosiy e'tiborni noutbuklar sifati bilan ishlashga qaratishga qaror qildi. Sifat masalasi kompaniya uchun ham, uning mijozlari uchun ham azaldan o'ziga xos "qizil latta" bo'lib kelgan: xaridorlar mijozlarga xizmat ko'rsatish va onlayn forumlarda buzilishlar va dizayndagi nuqsonlar haqida muntazam ravishda shikoyat qilar edilar. Ular noutbuklarni qaytarib berishdi va yangilarini talab qilishdi - kafolat bo'yicha adolatli amaliyot, ammo kompaniya uchun qimmat. Har bir noutbukning qiymat zanjirini tahlil qilish mahsulotni ishlab chiqarish va ta'minot zanjirini boshqarishni o'z ichiga olgan takomillashtirishning ko'plab mumkin bo'lgan yo'nalishlarini aniqladi. Ushbu sohalar bo'yicha ko'rsatkichlar cheklangan edi. Tashqi tomondan vaziyatni qanday o'zgartirish kerakligini tushunish qiyin edi. Ko'rsatkichlar mavjud bo'lgan joylarda ham, ular "etakchi" ko'rsatkichlardan ko'ra "orqada qoladigan" bo'lib chiqdi va ishlashni o'lchash bilan aloqasi yo'q edi. Ushbu rasmiy masalalarga qo'shimcha ravishda, guruh takomillashtirish uchun bir nechta norasmiy yo'nalishlarni topdi, shu jumladan bo'limlar o'rtasida yomon aloqa va samarasiz xatti-harakatlar va ish sharoitlari. Masalan, odamlar muammolarni tuzatishga urinishdan ko'ra ko'proq hisobot yozishgan.

Biznes bo'limi rahbarlari bilan hamkorlikda loyiha jamoasi KPI tizimini ishlab chiqish va xodimlarni rag'batlantirish, ishlab chiqarish va etkazib berish jarayonlarini optimallashtirish kabi klassik yondashuvlarni o'z ichiga olgan keng qamrovli transformatsiya dasturini yaratdi. Ushbu yondashuvlar konsultantlar guruhi tomonidan olib boriladigan intensiv amaliy mashg'ulotlar davomida fikr rahbarlari bilan birgalikda ishlab chiqilgan. Bundan tashqari, seminarlar fikr rahbarlariga asosiy xatti-harakatlarni muhokama qilish, o'z fikrlarini bildirish va sifatni yaxshilash uchun qanday foydalanish mumkinligi yoki ulardan foydalanish kerakligi haqida suhbatlashish uchun imkoniyat yaratdi. Ma'lum bir vaqt norasmiy rahbarlar tomonidan taklif qilingan g'oyalarni sintez qilish uchun o'qituvchi doskada yangi, ideal, mahsulot yaratish zanjirini chizdi. Xona jim bo'lib qoldi. Mashg'ulotchi mashg'ulotni to'xtatib turdi va yig'ilganlarning e'tiborini kuch va ishtiyoqning sezilarli pasayishiga qaratdi. U: "Bugun ushbu xatti-harakatlaringizni va ertaga ushbu mahsulot zanjirini amalda qo'llashingizga to'sqinlik qiladigan narsa bormi?"

Menejerlardan biri qo'lini ko'tardi. "Bularning barchasi umumiy zanjirda juda yaxshi ko'rinadi, - dedi u, - lekin mening o'lchamimdagi yagona narsa - bu yukni etkazib berish vaqti." Mutlaq sukunat hukm surdi: haqiqat aytildi. Yalpi tahlilda rahbarlar yomon motivatsiya tizimining oqibatlarini o'ylamadilar; muammoni ko'rish va tashxis qo'yish uchun har kuni kimdir ishlab chiqarish va noutbuklar bilan ishlashga yaqinlashdi. Agar ular bitta metrikani ko'rib chiqsalar, ishchilarni noutbuklarni har qanday holatda qutilarga surib qo'yishga undagan bo'lsa, kim va nima uchun ishlab chiqarish tezligidan tashqari mahsulot sifati haqida o'ylashi mumkin?

Ammo bu shunchaki motivatsiya tizimidagi mayda chayqalish qanday qilib kutilmagan oqibatlarga olib kelishi mumkinligi haqidagi hikoya emas, chunki ot poyabzalidagi bitta tirnoqning yo'qolishi haqidagi mashhur maqolda aytilganidek. Ushbu moment kompaniyaning butun madaniy evolyutsiyasida burilish nuqtasi bo'ldi. Amaldagi motivatsiya tizimi va menejerning so'zlari aniqlagan maqsad (sifatni yaxshilash) o'rtasidagi nomuvofiqlik, albatta, tuzatildi. Bundan tashqari, mahsulot hayot tsiklidagi barcha ko'rsatkichlar to'plami qayta ko'rib chiqildi. Ushbu dasturdan oldin har bir xodim ma'lum darajada rentabellik asosida baholandi, bu esa loyqa va o'lchovli bo'lib chiqdi sobiq lavozim. Boshqacha qilib aytganda, ko'rsatkichlar har kim o'z ishi ularga qanday ta'sir qilishini ko'rish uchun etarli darajada batafsil bo'lmagan. Bundan tashqari, barcha ko'rsatkichlar orqada qolmoqda, ya'ni ularni real vaqt rejimida o'zgartirish va o'zgartirish uchun juda kech hisoblangan. Bizning ishimiz aniq yo'nalishlarda individual javobgarlikni kuchaytirish va orqada qolgan va etakchi ko'rsatkichlarni muvozanatlash uchun mo'ljallangan ancha keng ko'rsatkichlar to'plamini yaratish bilan bog'liq edi.

Korporativ madaniyatni o'zgartirish niyatisiz, ushbu menejer va boshqa norasmiy rahbarlar yig'ilishda yig'ilishmagan bo'lar edi, u erda ular shunchalik ochiq gapirishga da'vat etilardi. (Va, ehtimol, rahbarlar ularni tinglashni va ularning fikriga binoan harakat qilishni xohlamaydilar.) Muammo rahbariyatning e'tiboridan chetda qolishi va xodimlar orasida "sifat" ning boshliqlar uchun qanchalik muhim ekanligi haqidagi shubhasini kuchaytirishi mumkin edi. Sifatni yaxshilashga qaratilgan barcha an'anaviy, rasmiy urinishlar, ehtimol tezda qulab tushishi mumkin.

Bundan tashqari, ushbu lahzani guvohi bo'lgan va keyinchalik rahbarlarning motivatsiya tizimini qanday o'zgartirganini ko'rgan norasmiy rahbarlar etakchilikdan kutganlarini qayta ko'rib chiqish uchun kuchli turtki olishdi. Ular o'zlarining fikrlari muhimligini va ularning ovozlari eshitilishini angladilar. Ular voqeani xonadan tashqarida qayta-qayta aytib berishdi. Ushbu voqea kompaniyada qanday o'zgarishlar yuz berayotgani va yaxshilanayotganligi haqidagi kengroq muhokamaga aylandi. Ushbu kichik voqea katta ahamiyatga ega edi, chunki u katta harakatning bir qismiga aylandi, u bilan rezonanslashdi va harakat umuman nimaga erishmoqchi ekanligini aniq namoyish etdi. Takrorlash orqali voqea mazmunan o'sib bordi va oxir-oqibat kuchli hissiy ta'sir ko'rsatdi.

Bir necha oy davomida mingdan ortiq muhandislar sifatni oshirish bo'yicha seminarlarda qatnashdilar. Bundan tashqari, mahsulotning bir rivojlanish bosqichidan ikkinchisiga o'tishga tayyorligini baholash uchun yangi ko'rsatkichlar joriy etildi. Hozirda bir necha yuz rahbar va xodim batafsil sifat ko'rsatkichlari uchun javobgardir. Eng muhimi, ular ushbu talablarni qondirish uchun shaxsan va jamoalarining bir qismi sifatida talab qilinadigan xatti-harakatlarni tushunib etishdi va ularni kompaniyani yanada kengroq o'zgartirilishining bir qismi sifatida ko'rishni boshladilar.

Yuqori darajali menejerlar ham kundalik qarorlarni qabul qilishda, ham kengroq aloqa qilish sharoitida rol o'ynadilar, ular kompaniyaning ustuvor yo'nalishi sifatida sifat to'g'risida aniq va to'g'ridan-to'g'ri bo'lishdi. Ta'minot zanjiri menejmenti bo'yicha katta vitse-prezident barcha etkazib beruvchilar va ishlab chiqaruvchi sheriklar bilan har oygi videokonferentsiya uchun o'z jadvaliga to'liq kun ajratdi, shu vaqt ichida ular har bir mahsulot bilan bog'liq muammolarni batafsil bayon etgan Excel fayllaridagi ma'lumotlarni ko'rib chiqdilar va ularni birma-bir hal qildilar. Bu ichki ishchilarga va tashqi sheriklarga yuqori darajadagi rahbariyat muammolarni hal qilish va ularning ildizlarini topishga sodiqligini namoyish etishning ta'sirchan ramziy harakati edi. Xodimlar endi mahsulot aybdor bo'lishidan qo'rqmasdan, sifatli muammolarni hal qilish uchun mahsulotni chiqarishni kechiktirishdan g'ururlanishdi. Menejerlar mahsulotlarini qismlarga ajratish va ekspertizadan o'tkazishda buni juda yaxshi ko'rishardi va ularning ishlari ular uchun g'urur manbai bo'ldi. Ajablanarlisi shundaki, dastur joriy qilinganidan bir yil o'tib, kafolat xarajatlari 8 foizga kamaytirilib, kompaniyaga taxminan 100 million dollar tejab qolindi.

Ushbu misol aralashuv va o'lchov haqida yana bir qimmatli tushuncha beradi. O'tmishdagi voqealar menejmentning faqat bitta ko'rsatkichga - Alcoa-da xavfsizlik yoki texnologiya kompaniyasida noutbuklar sifatiga e'tiborini qaratganligi Duhigg ta'kidlaganidek, yanada takomillashtirishning "zanjirli reaktsiyasi" ni tezlashtiradigan madaniy o'zgarish vektorini belgilab berganligini ko'rsatdi. Shunga qaramay, shuni ham ta'kidlash kerakki, texnologik kompaniyaning madaniy evolyutsiyasi jamoasi nafaqat sifatni yaxshilash bilan shug'ullangan. Bu ular o'zgarishga umid qilgan metrik edi, lekin bu juda keng ekotizimning bir qismi edi, uning kun tartibi ko'p elementlar bir-birini qoplagan va bir-birini mustahkamlagan. Rahbarlar pollardan yuqoriga va pastga yurib, xodimlarni yangi xatti-harakatlarini namoyish etganliklari uchun ochiqchasiga maqtashdi. Albatta, ushbu elementlarning ba'zilarini o'lchash mumkin emas. Ammo ba'zilari - masalan, mag'rurlikni rivojlantirish dasturidagi ko'ngillilar sonining asta-sekin ko'payishi yoki kompaniya tadbirlariga kelganlar - bu jarayonda o'lchanishi mumkin va kerak. Texnologik kompaniya tomonidan amalga oshirilgan umumiy yondashuv o'lchovga yo'naltirilgan va bu rahbarlarga doimiy ravishda asosiy xabarlarni mustahkamlash, loyiha natijalarini kuzatib borish va tezlikni butun tashkilotga tarqalishini rag'batlantirishga yordam berdi.

Uchuvchi loyihalar: biznes yuritish modellarini amalga oshirish

O'zingizning aralashuvingizga yo'naltirilgan muammo yoki katta maqsadni tanlash muhimdir. Birinchi pilot loyihalar uchun eng maqbul bo'lgan bo'lim, korxona yoki funktsional bo'linma bo'ladimi, o'zingizning biznesingiz sohasini tanlash barobar muhimdir.

Ushbu qarorlarni qabul qilishda omillarning kombinatsiyasi rol o'ynashi kerak. Tashkilotning qolgan qismiga shuni ko'rsatishingiz kerakki, ko'proq odamlar tez-tez asosiy xatti-harakatlarini namoyish qilganda, hamma yaxshi bo'ladi - odamlar ham, biznes ham. Shunday qilib, sizni qo'llab-quvvatlaydigan va xulq-atvorga asoslangan o'zgarish mavzusidan aniq ilhomlangan yuqori darajali rahbarlar va bo'lim boshliqlarini qidirishdan boshlang. Keyin ushbu guruhdan biznesning yaxshi boshqariladigan o'rta darajali segmentini boshqaradiganlarni tanlang. Agar sizning birinchi guruhingiz juda katta yoki aralash bo'lsa, darhol boshlash qiyin bo'lishi mumkin. Va natijalar ko'proq kutishga to'g'ri keladi. Kichik yoki yuqori darajada ixtisoslashgan guruhlar ham eng yaxshi variant emas, chunki hatto eng buzuvchi natijalar ham tashkilotning qolgan qismiga taalluqli bo'lmasligi mumkin. Va nihoyat, og'ir yuk ostida bo'lgan guruhlarni tashlang. Qayta ta'mirlanadigan zavodda yangi xatti-harakatlarni joriy etishga urinish deyarli mumkin emas. Xuddi shu tarzda, yangi mahsulotni ishga tushirish yoki reklama kampaniyasiga tayyorgarlik ko'rish uchun yirik tizimlarni ishga tushirish yoki qo'ng'iroq markazlari boshlanishidan bir necha oy oldin AT bo'limlariga tegishdan saqlaning.

Albatta, ushbu holatlarning barchasida kompaniya asosiy xatti-harakatlarni qabul qiladigan ko'plab odamlardan foyda ko'radi. (Va tayyor bo'ling: ushbu muammolardan biri to'g'ridan-to'g'ri ta'sirlangan kishi, uchuvchi loyihada ishtirok etish bilan bog'liq holda, baland ovoz bilan alohida e'tibor talab qilishni boshlashi mumkin, chunki ular aniq maqsadga erishmoqchi.) Ammo ushbu guruhlardan birini tanlash bilan siz xavf tug'dirmaysiz rahbariyat va xodimlarning to'liq e'tiborini jalb qiling, chunki ular xatti-harakatlarni rivojlantirishning uzoq muddatli ishlariga qaraganda ko'proq bevosita maqsadlariga yo'naltiriladi. Agar guruh asosiy xatti-harakatlarga e'tibor qaratish orqali samaradorlik bo'yicha ulkan sakrashni amalga oshirsa, jarayonning o'zgarishi bilan bog'liq boshqa o'zgarishlar sizning natijalaringizni xira qiladi. Uchuvchi loyihani boshlash uchun saytni tanlashda, tajriba o'tkazayotgan olim kabi o'ylang: yaxshilanish uchun joylarni aniq belgilashingiz va ba'zi modellarni qo'llash o'zgarishiga olib kelishi aniq. Ushbu sohalar siz faxrlanadigan ma'lumotlar va takrorlanadigan hikoyalar manbai bo'ladi.

Ammo sizning butun tashkilotingiz o'zgarishlarni boshdan kechirayotgan bo'lsa-chi? Bu shuni anglatadiki, ta'riflangan yondashuv ishlamaydi? Aksincha. Agar siz butun tashkilotingizni (yoki hech bo'lmaganda uning katta bo'linmasining) har tomonlama o'zgarishini amalga oshirsangiz, kichik madaniy turtki kuchli katalizator bo'lishi mumkin. Ijobiy natijalar va muvaffaqiyat haqidagi hikoyalar tez tarqalib, ko'proq odamlarni siz tomonga jalb qilishga yordam beradi.

Yaqinda biz ushbu madaniy evolyutsiyaning ajoyib tasvirini xalqaro agrokimyo va qishloq xo'jaligi biotexnologiya kompaniyasida ko'rdik. Logistika menejeri Lean Process Transformation loyihasini boshqarib, barcha korxonalar uchun takomillashtirish yo'nalishlarini aniqladi. U haqiqiy transformatsiya nafaqat oriq ishlab chiqarish orqali jarayonni takomillashtirish uchun yaxlit yondashuvni, balki xatti-harakatlarning o'zgarishini ham talab qiladi, deb oqilona tan oldi. Bizning ishimizda biz har bir korxonaning madaniyatini va ishlab chiqarishni o'zgartirish maqsadlarini qo'llab-quvvatlash va ularga erishish uchun zarur bo'lgan etakchilik xatti-harakatlarini tushunishga e'tibor qaratdik. Biz ishchilar bilan ikkita asosiy savol bo'yicha bahslashdik: "Qanday kuchli tomonlarni ishlab chiqish kerak?" va "Bizni ajoyib natijalarga erishishimizga nima xalaqit beradi?" Ushbu munozaralar orqali biz odatiy xatti-harakatlar o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan xatti-harakatlar bilan ziddiyatga tushishini tushundik.

Ishchilarning ma'lumotli mulohazalari har bir korxona uchun asosiy xatti-harakatlarni rivojlantirishga yordam berdi. Ushbu xatti-harakatlar madaniyatning kuchli tomonlarini mustahkamlash, shu bilan ijobiy his-tuyg'ularni uyg'otish va eng ko'zga ko'ringan muammolarni hal qilish, shu bilan birga salbiy holatlar potentsialini kamaytirishga qaratilgan edi.

Biz oddiy taxmin bilan boshladik: ijobiy his-tuyg'ular samaradorlikni oshiradi. Xulq-atvor naqshlari juda aniq va ko'zga tashlanardi - masalan, "korxona hududida tez-tez bo'lish va muammolarni hal qilish va savollarga javob berish uchun ochiq eshik protokoli asosida shaffoflikni rivojlantirish". Keyin har bir xatti-harakatlar uchun madaniyat jamoasi, shu jumladan korxona rahbarlari va kadrlar bo'yicha sheriklar ushbu xatti-harakatlarni amalga oshirishda va qo'llab-quvvatlashda yordam beradigan bir qator g'oyalarni ishlab chiqdilar ("rasmiy va norasmiy rag'batlantirish" deb nomlangan). Rag'batlantirish konkret, oson amalga oshiriladigan g'oyalardan (masalan, menejer idorasi yonida takliflar qutisini o'rnatish) tortib, ko'plab manfaatdor tomonlarning umumiy sa'y-harakatlarini talab qiladigan murakkab takliflargacha (masalan, barcha jarayonlarni hujjatlashtirishni yaxshiroq qilish) to'g'ri keldi.

Keyinchalik, ushbu g'oyalarning har biri uchun biz rahbarlarni g'oyani amalda qo'llashi mumkin bo'lgan bir qator qadamlarni taklif qiladigan tavsif ishlab chiqdik. Tavsifda ushbu sohadagi taraqqiyotni kuzatishga yordam beradigan ko'rsatkichlar ham mavjud edi. ("Fikr-mulohaza va maslahatni almashish" harakati uchun bunday tavsiflardan birining misoli 5.1-rasmda keltirilgan.) Keyin dastur menejeri ushbu tavsiflarni dasturning borishi to'g'risida xabardor qilish va ularni asosiy modellarni tanlashga taklif qilish uchun tashkil etilgan yuqori darajadagi menejerlar bilan uchrashuvda taqdim etdi. uzoq ro'yxatdagi xatti-harakatlar. Xulq-atvorni muhokama qilishda etakchilar o'lchovlarga e'tibor qaratdilar: ular uchun nisbatan oson hujjatlashtirilishi va o'lchanishi mumkin bo'lgan bir nechta xatti-harakatlarni tanlashlari kerakligi aniq edi. Boshqacha qilib aytganda, xatti-harakatlarning o'zgarishi mexanizmlari haqida gap ketganda, o'lchovlilik asosiy modellarni tanlashda hal qiluvchi omilga aylandi.