Elmi redaktor: Rəvcilər: dos. E. N. Kərimo v prof. I. A. Kərimli dos. T.Ş.Şükürov
Download 4.84 Mb. Pdf ko'rish
|
- Bu sahifa navigatsiya:
- Şəkil 22.10 .Beynəlxalq marketinqin makropiramidal strukturu.
- Şəkil 22.11 Beynəlxalq marketinqin çətirli sturukturu
- Şəkil 22.12 Beynəlxalq marketinqin interkonqlomerat strukturu.
- Şəkil 22.13 Şirkətin beynəlxalq marketinqinin təşkilində üç ölçü.
- “Təşkilatın bir ölçüdən çoxölçülü qabiliyyətinə doğru”.
- Mərkəzləşdirmədən mərkəzləşdirməməyə və səlahiyyətlərin aşağı halqalara verilməsinə doğru.
- Simmetriyadan diferensiasiyaya doğru.
- Asılılıq-müstəqillik məsələlərinə qarşılıqlı asılılığa və əməkdaşlığa doğru.
- Nəzarətdən koordinasiyaya və kooptasiyaya doğru.
- Təşkilatda funksiyaların dinamik balansı.
- Yoxlama sualları 4. 5.
|
edilməsinin matrisa strukturu.
Belə strukturım çevikliyi və uyğunlaşma qabiliyyəti, necə deyirlər, layihə qrupları və ya müvəqqəti işçi qruplar yaradılması hesabına təmin olunur. Onlar beynəlxalq marketinqin inkişafını, ceri, aktual məsələlərinin həll edilməsinin konkret xarici bazarın mənimsənilməsi və ya saxlanılması vəs. üçün müxtəlif bölgələrin əməkdaşları arasından formalaşdırılır. Həmin qruplar layihə başa çatanda ləğv edilir. Belə müvəqqəti işçi qruplar şirkətin rəhbərliyi tərəfindən müvafiq tapşırıqlar alır, maliyyə və digər vəsaitlərlə təmin edilir, işin təşkilində və müvafiq təklillər hazırlanmasında böyük dərəcədə sərbəstliyə malik olurlar. Onlar beynəlxalq marketinqdə aktual məsələlərin həlli üçün çox səmərəlidir. Eyni zamanda, layihə qrupları - müvəqqəti strukturdur və yalnız sərt idarəçilik təşkilat strukturu olduqda optimal fəaliyyət göstərə bilər. 5. Beynəlxalq marketinqin makropiramidal, çətirli və interkonqlomerat təşkilat strukturları Beynəlxalq marketinq fəaliyyəti funksiyalarının bölüşdürülməsi 3 tip: makropiramidal, çətirli və interkonqlomerat ola bilər. Makropiramidal struktur - əsas baza ölkəsində strateji marketinq mərkəzidir, xaricdəki filiallarda isə operativ marketinqdir. (Qlobal marketinqə və sərt mərkəzləş- dirilməyə uyğunluq.) (şəkil 22.10). 299
Şəkil 22.10 .Beynəlxalq marketinqin makropiramidal strukturu. Beynəlxalq marketinq fəaliyyətinin idarə edilməsinin təşkilat strukturunun qurulmasının belə tipinin əsas xarakteristikaları aşağıdakılardır: -
yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilmə; -
marketinq məsələlərinin həllinə yanaşmaların unifıkasiyası; -
operativ marketinq elementlərinin standartlaşdırılması; -
yerli xüsusiyyətlərə kifayət qədər diqqət yetirilməməsi; Beynəlxalq marketinq fəaliyyətinin idarəedilməsinin təşkilat qurluşunun çətirli (çətirşəkilli) sturukturu nəzərdə tutur ki, mərkəzdə, baş şirkətdə marketinqin qlobal məqsədi müəyyən edilir və xaricdəki filiallara maliyyə dəstəyi və konsaltinq (məsləhət) xidmətləri göstərir. Bu struktur yarım mərkəzləşdirilməmiş tipdir və multimilli tipli şirkətə xasdır (şəkil 22.11).
Şəkil 22.11 Beynəlxalq marketinqin çətirli sturukturu Çətirli struktur aşağıdakı üstünlükləri verir: •
•
lokal bazarlarda tələbin xarakterinin dəyişilməsinə həssas və çevik reaksiya verilməsi; •
xarici filialların yüksək dərəcədə sərbəstliyi və müstəqilliyi; •
məhsulun diferensiasiyası. Eyni zamanda, beynəlxalq marketinqin təşkilinin belə tipinin öz nöqsanları da vardır; •
300 • filialların rəqabətliyi. Beynəlxalq konqlomerat sturuktur (beynəlxalq konqlomerat, interqlomerat və ya interkonqlomerat) - idarəçilikdə yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilmədən (desentraliza- siyadan) ibarət olan, vahid məqsədli şirkətlər ailəsidir, federasiyasıdır (şəkil 22.12).
Beynəxalq marketinq fəaliyyətinin təşkilinin interkonqlomerat strukturunu aşağıdakılar fərc]ləndirir: -
yüksək dərəcədə mərkəzləşdirməmə; -
mərkəzlə yaxşı əlaqə; -
şirkətlər arasında zəif əlaqə; -
ümumi maliyyə mənafelərinin müdafiəsi: pul vəsaitlərinin hərəkətinə rəhbərlik və nəzarət; -
-
yerli xüsusiyyətlər mənfəət prizmasından qiymətləndirilir. Beləliklə, şirkət bazar hərəkətlərinin bütün planlaşdırılmasmı təsisatçılar şurasında mərkəzləşdirə və ya həmin şirkətə daxil olan filiallara geniş səlahiyyətlər verə və alınmış nəticələrə əsaslanaraq onlara rəhbərlik edə və ya bütün dünyada konqlomerat kimi idarə olunan bir firma kimi filiallar yarada bilər. Bununla əlaqədar ölkələrin əksəriyyətinin tədarükçülər şəbəkəsini cəlb etmiş NIKE şirkətinin beynəlxalq marketinq təşkilatının qurulması maraqlıdır. Belə ki, idman ayaqqabıları istehsal edən firma Tayvanda, Cənubi Kareyada və Çində podratçıların yaxşı nizamlanmış şəbəkəsini yaratmışdır və bu ona hər podratçının imzalarını bilməsinə əsaslanaraq modada dəyişikliklərə əslində dərhal reaksiya vermək imkanı yaradır. Doğrudur, belə sistem NIKE üçün yaxşıdır, lakin podratçı üçün təhlükəlidir, çünki onu sifarişçi firmadan çox asılı edir.
Şirkətdə beynəlxalq fəaliyyətin təşkilinin beynəlmiləlləşməyə keçməsi əmtəəyə və funksiyalara istiqamətlənmiş idarəçilik strukturlarına əlavə, üçüncü ölçü: coğrafi inkişaf və beynəlxalq artım məsələlərini həll edə bilən yeni bölmələrin daxil edilməsi zərurəti ilə əlaqədar bir çox problemərin meydana çıxmasını nəzərdə tutur (şəkil 22.13). 301
Şəkil 22.13 Şirkətin beynəlxalq marketinqinin təşkilində üç ölçü. İstehsal bölmələri və mərkəzi xidmətlər, koorparasiyanın mənzil qərargahı, daxili bazara istiqamətlənmiş strategiya və xarici bazarlara, yaxud qlobal bazara istiqamətlənmiş strategiya arasında, əmtəə, funksional və regional bölmələr arasında tarazlığa və optimal nisbətə nail olmaq çox çətin olur. Şirkətin təşkilat qurluşunun əməliyyat vahidlərinin məsafə və vaxt üzrə bölünməsi idarəetməni mürəkkəbləşdirir. Doğrudur, kompyuter texnikası dairəsində, rabitə və komunikasiya sahələrində müasir sürətli elmi-texniki tərəqqi əsrində həmin problem getdikcə daha çox hamarlanır və şirkətin minlərlə kilometrlərlə ayrılmış təşkilat vahidləri real vaxt rejimində əlaqəni saxlamaq iqtidarındadır. Xaricdəki bölmələrin işçilərinin mədəniyyəti və dili beynəlxalq marketinq fəaliyyətinin təşkilində böyük çətinliklər yaradır. Çoxmiqdarda cüt variantlardan seçim də mürəkkəbliklər yaradır; -
beynəlxalq marketinqdə uyğunlaşma və standartlaşdırılma; -
bütövlükdə şirkətdə beynəlxalq marketinq fəaliyyətinin idarəedilməsi sisteminin mərkəzləşdirilməsi və ya mərkəzləşdirilməməsi; -
müstəqilliyi. Əlbəttə, təcrübədə şirkətin müvafiq məsələlərin həllinə birölçülü ciddi müəyyənləşmiş yanaşmaları da rast gəlini,r lakin bu şirkətin rəqabət mübarizəsinin dəyişilmiş şəraitdə imkanlarını məhdudlaşdırır. Alternativ variantlardan seçmək lazım deyil , onların birləşməsini və ya inkişaf yolunu axtarmaq lazımdır. Hazırda qabaqcıl şirkıtlər belə də edirlər, onlar idarəçiliyin təşkilat strukturunun qurulmasının adi stereotiplərindən kənarlaşır və prinsipial digər normalara və münasibətlərə tərəfdar olur.
Hazırda yüksək məhsuldarlığın daxili və xarici bazarlarda xarici mühitin dəyişilmələrinə reaksiyanın yüksək sürətinin və şirkətin biznes biliklərinin təkmil- ləşdirilməsində inkanlarmm təmin edilməsi məsələsi ondan idarəçiliyin çoxölçülü strukturunun qurulmasını tələb edir ki, burada coğrafi əmtəə və funksional profilli təşkilat bölmələrinin menecerlərinin səmərəli işləməsi üçün şərait yaradılmışdır, onlardan hər biri digərlərinin işi ilə tarazlaşdırılmışdır və eyni zamanda ,onların tərəfindən hakimlikdən müdafiə olunmuşdur. Fəal və səriştəli coğrafi menecment şirkətə müxtəlif milli bazarların tələbatını eyniləşdirmək, təhlil etmək və ona reaksiya verməklə dünya miqyasında fəal inkişaf etmək imkanı yaradır.Qlobal səlahiyyətə və məsuliyyətə malik olan səmərəli biznes- menecment də əhəmiyyətlidir. Onun məqsədi istehsalatın daha da səmərəliləşdiril- 302
məsini, məhsulun standartlaşdırılmasmı və qlobal ehtiyatlar mənbələrinin dəyərinin aşağı salınmasını həyata keçirir. Səriştəli funksional menecment də zəruridir. O, şirkətə idarəçiliyin mərkəzi funksiyalarını, menecmentin əsas səriştəsini inkişaf etdirmək imkanı verir. Menecmentin müvafıq(həm əsas, həm də spesifik) funksiyaları üzrə biliklər və bacarıqlar şirkət tərəfindən toplanır və təkmilləşdirilir, yüksək beynəlxalq rəqabət qabiliyyəti üçün əsas yaradır. Funksional menecment şirkətin işçilərinin idarəçilik birliklərinin və korporasiya daxili inkişaf strategiyasının birləşməsi üçün müəyyən stimulyatordur. idarəçiliyin çoxölçülü təşkilat strukturunun inkişafı üçün ən mürəkkəb məsələ birölçülü tərkib hissələrinin səmərəliliyini saxlamaqla yeni elementlər hazırlamaqdır. Mərkəzləşdirmədən mərkəzləşdirməməyə və səlahiyyətlərin aşağı halqalara verilməsinə doğru. Öz təşkilat strukturunu təkmilləşdirən şirkətlər onların mərkəzi, baş bölməsi və törəmə şirkətləri arasında, idarəçiliyin yüksək, orta və aşağı halqaları arasında münasibətlərdə mərkəzləşdirməmə (dezantralizasiya) dairəsinin genişlənməsinin zəruriliyini dərk edirlər. Qabaqcıl şirkətlərdə çox tez-tez böyük sayda səlahiyyətlərin aşağı bölm^ələrə verilməsi müşahidə olunur və bu idarəçiliyin çevikliyini əhəmiyyətli dərəcədə yüksəldir, həm daxili, həm də xarici bazarlarda biznes mühitin dəyişilmələrinə vaxtlı vaxtında reaksiya verilməsini təmin edir. Şirkətin daxilində yüksək səviyyədə məsuliyyəti və səlahiyyətləri olan müstəqil mənfəət mərkəzləri işləməyə başlayır. Belə yanaşma beynəlxalq marketinqin multimilli strategiyasına, marketinq proqramlarının və bazar hərəkətlərinin xaricdən lokal istehlakçıların tələblərinə uyğunlaşdırılınası strategiyasına ən böyük dərəcədə uyğundur. Lakin belə tendensiya öz təşkilat sturukturunu həddindən artıq dezintralizasiya etmiş şirkətlərin beynəlxalq rəqabət qabiliyyətini azalda bilən ciddi təhlükə də daşıyır. Bu şirkətin tərkib hissələri arasında lazımsız rəqabət yaradan, fərqlərini xeyli artıran, onların arasında üfiqi əlaqələri poza, şirkəti qlobal məqsədlərini və inkişaf strategiyalarını həyata keçirmək qabiliyyətindən məhrum edə bilər. Simmetriyadan diferensiasiyaya doğru. Son vaxtlara qədər şirkətin təşkilat bölmələrinin idarəçilik rolu, funksiyaları və qurulması mənasında, o cümlədən beynəlxalq marketinq fəaliyyətinin təşkili zamanı, sahədən, ölkələrdən və mədəniyyətdən asılı olmayaraq simmetrikliyi təşkilat və strategiya mürəkkəbliyinin minimallaşdırılması nöqteyi-nəzərindən optimal hesab edilməsi qəbul olunmuşdur. Xarici və daxili mühitin prinsipial fərqinə baxmayaraq müxtəlif ölkələrdəki təşkilat bölmələri ənənəvi olaraq eyni kanallar üzrə hesabatlar verirdi, onlarda eyni planlaşdırma və nəzarət sistemlərindən, eyni hakimiyyət səlahiyyətlərindən istifadə edlirdi,lakin belə simmetriya şirkətin inkişafının strateji imkanlarını məhdudlaşdırır. Beynəlxalq fəaliyyətlə məşqul olan şirkətlərin idarəçiliyinin təşkilat quruluşunun da onun bölmələrinin vəzifələrinin və məsuliyyətinin xarici bazarların şəraitindən və tələblərindən asılı olaraq diferensiasiyası (fərqləndirilməsi) onun qurulmuş sxemlərinin müxtəlifliyi getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Məsələn, Unilever Avropa İttifaqının üzv ölkələrinin iqtisadiyyatı sıx əlaqəli olan Avropa bazarlarında öz təşkilat bölmələri üçün yüksək dərəcədə koordinasiyanı və nəzarəti təmin etmişdir. Bu şirkət Avropada məhsul satışının koordinasiyası qruplarının rolunu gücləndirmiş və bütün operativ bölmələrin fəaliyyətinə görə məsuliyyəti onların üzərinə qoymuşdur. Eyni zamanda, digər regiolarda (məsələn. Latın Amerikasında) xətti idarəetmənin əhəmiyyəti dəyişdirilməmişdir və həmin ölkələrdə əmtəə üzrə koordinasiya qrupları məsləhətçi rolunda çıxış etmişdir. Unilevr əvvəlcə əmtəə üzrə , sonra funksiyalar və nəhayət re
gionlar üzrə simmetrik təşkilatdan bütün ölkələrdə ardıcıl sürətdə diferensiasiya edilmiş təşkilata keçmişdir. Procter and Gamble də təxminən belə edir, törəmə şrkətlərin rolunu fərqləndirir və onların bəzilərinin malların müəyyən növlərinin inkişafı strategiyasına dair aparıcı status verir. Müxtəlif fəaliyyət növlərini yerinə yetirən təşkilat bölmələrinə müxtəlif təsir imkanları verməklə, təşkilat quruluşunun daxili müxtəlifliyi şirkətlərə idarəçilik imkanlarını qarşılıqlı tamamlayan ardıcıllıqla sıraya düzmək və onların təsadüfi quruluşuna yol verməmək imkanı yaradır. Şirkətin təşkilati cəhətdən qurulmasına yanaşmada diferensiasiya bir ölçüdən çoxölçülü struktura keçməyi asanlaşdırır. Belə ki, idəarəçilik problemlərini alt problemlərə bölmək və təşkilati dəyişiklikləri mərhələlərlə aparmaq inkanı verir. Asılılıq-müstəqillik məsələlərinə qarşılıqlı asılılığa və əməkdaşlığa doğru. Şirkətin müxtəlif bölmələri arasında münasibətlərin dəqiqliyinin, aydınlığının və birmənahlığmm təmin edilməsi üçün onlar ,adətən, asılılıq və ya müstəqillik əlaqələrinin müəyyən edilməsi əasainda qurulur, lakin qabaqcıl şirkətlər, xüsusilə, beynəlxalq fəaliyyətin təşkilində müxtəlif bölmələrin qarşılıqlı asılılığının formalaşdırıl- masına və idarə edilməsinə keçirlər. Bölmələr arasında münasibətlərin qarşılıqlı asılılığı olan təşkilat strukturu inteqrasiyaedilmiş təşkilat adlanır. Dünya rəqabət biznes mühiti şirkətlərdən beynəlxalq bölmələrinin informasiyasıma birgə sahib olmağı, korporativ dəstəkdən və ehtiyatdan istifadə edilməsinin, birgə marketinq və reklam proqramlarının yerinə yetirməyi tələb edir. Müstəqil beynəlxalq bölmələr dünya rəqabət mübarizəsində məğlubiyyətə düçar olmaq riski edirlər. Qlobal koordinasiya edilmiş qarşılıqlı asılı yanaşma bazarların tədqiqini, ETTKİ-ni, istehsalı inteqrasiya etməyə şərait yaradır, digər ölkələrin bazarlarında alınan mənfəətlər hesabına zərərlərin əvəzini ödəməyə imkan verir. Eyni zamanda, məsələn, Yaponiyanın Procter and Gamble şirkətilə olduğu kimi, bir sıra hallarda öz xarici bölmələrinə biznes biliklərlə və təcrübə ilə qarşılıqlı zənginləşmə və qarşılıqlı dəstək hesabına marketinq hərəkətlərində daha böyük azadlıq (sərbəstlik) və innovasiya fəaliyyəti üçün yeni stimullar vermək məqsədəuyğundur. Bu halda şirkətin bölmələri arasında qarşılıqlı hərəkətin gücləndirilməsi və sürətləndirilməsi məqsədləri ilə əlavə təşkilat strukturları yaratmaq səhvdir. Belə olduqda müstəqil bölmələr tabeçiliyi təqlid (imitasiya) edərdilər və öz muxtariyyətini sərt müdafiə edərdilər, asılı bölmələr isə yenilikləri onların tabe olduqları bölmələrin göstərişləri ilə razılaşmaqda onların daha geniş hüququ kimi qəbul edərdi. Şirkətlər öz bölmələri arasında qarşılıqlı münasibətlərin əsaslarını dəyişdirsələr, onların arasında qarşılıqlı asılılığın təşkilində müvəffəqiyyətə nail olunur. Onlar asılılıq və müstəqillik münasibətlərindən əsil açıq qarşılıqlı asılılıq münasibətlərinə keçir, yalnız bütövlükdə şirkətin deyil , həm də onun hər bir bölməsinin mənafelərinə nail olmaq vasitəsi kimi əməkdaşlıq münasibətləri tətbiq edir. Struktur bölmələrinin qarşılıqlı asılılığı aşağıdakı 4 istiqamət üzrə xüsusilə güclənir: -
-
ehtiyatlar və təninatınm qarşılıqlı asılılığı; -
informasiy asılılığı; -
biznes biliklər, ideyalar və təcrübə sahəsində qarşılıqlı asılılığı; Qeyd etmək lazımdır ki, söz şirkətin bölmələrinin ənənəvi, ümumi qarşılıqlı asılılığı haqqında getmir, bu zaman menecerlər üçün şirkətin lokal deyil, qlobal mənafeləri prioritet təşkil edir. Müasir anlayışda qarşılıqlı asılılıq nəzərdə tutulur ki, hər ayrıca bölmə, qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaqla, digər bölmələrə kömək göstərir. 304
Belə yanaşma təşkilati imkanların artmasım stimullaşdırır, təşkilatın bölmələr tərəfindən ümumi perispektivləri dərk edilməsini və müxtəlif ehtiyatlardan ümumi istifadə qabiliyyətini yüksəldir.
daxili idarəetmənin prinsipial vəzifələrindən biri elə təşkilat sturukturunun yaradılmasından ibarətdir ki, o, şirkətin idarəçilik qərarlarının qəbul edilməsinin və həyata keçirilməsinin, fəaliyyətinə nəzarət mexanizmlərini təmin etsin. Bir qayda olaraq, bu mərkəzin asılı bölmələr üzərində sərt nəzarətində və mərkəzləşdirilmiş struktur vahidlərində mülayim inzibati və maliyyə nəzarəti ilə ifadə olunur. Təşkilat bölmələrinin artan qarşılıqlı asılılığı, onların diferensiasiyası, mərkəzləşdirilməməm meyilləri nəzarət sistemini dəyişdirir və onun rolunu məhdudlaşdırır. Təşkilat sturuk- turu qurulmasının optimallaşfdırılması böyük koordinasiya və kooptasiya tələb edir. Bu, ilk növbədə, təşkilatı bölmələri arasında əmtəə, informasiya axınlarının intensivləşməsi ilə əlaqədardır. Şirkətin beynəlxalq bölmələrinin kordinasiyasmm və koop- tasiyasınm gücləndirilməsi prosesləri iki istiqamət üzrə; kordinasiyanm rəsmiləşməsi yolu ilə və qeyri-rəsmi münasibətlərin və koordinasiyanın inkişafı üçün sosial əlaqələrin stimullaşdıniması yolu ilə gedə bilər. Koordinasiyanın səmərəliliyini tamamlayan və yüksəldən kooptasiya şirkətin bölmələrinin fraqmentliyinə (natamamhlığına) və əsaslandırılmasına yol verməmək üçün imkan yaradır. Kooptasiya - təşkilatın korparativ məqsədlərinin, prioritetlərinin və dəyərlərinin ümumi dərk edilməsinə nail olunması, onlarla eyniləşmə və onların həyata keçirilməsi prosesidir. C and C (kompyuterlərlə komunikasiyalar) şüarı elan etmiş NEC şirkərinin bölmələrinin müvəffəqiyyətli kooptasiyası sübut edir ki, şirkətin istənilən operativ bölməsinin qulluqçuları tərəfindən qlobal strategiyanın əsas müddəalarının və onun həyata keçirilməsində özünün rolunun dərk edilməsi firmanın yüksək rəqabət mövqeyinə nail olunmasına imkan yaradır. Qeyd etmək lazımdır ki, menecmentin nəzarət funksiyalarının koordinasya və kooptasiya ilə tamamlanması idarətmə prosesini mürəkkəbləşdirir və çox xərc tələb edir. Yuxarıda göstərilmiş meyillər əsas etibanilə dünya bazarında sərt rəqabət və sürətli fasiləsiz dəyişikliklər şəraitində işləyən müvəffəqiyyətli TMK-da müşahidə olunur.
strukturunun çoxölçülülüyu menecmentin əmtəə, funksional və coğrafi istiqamətlərinin təsirinin eyni səviyyəsi demək deyil, ümumi tarazlaşma (balanslaşma) şəraitində onların çəkilərinin müxtəlifliyini nəzərdə tutur. Ayrı-ayrı struktur vahidlərinin rolu təsbit edilmiş olmamalıdır, xarici mühitdə transformasiyaya və dünya bazarlarının inkişafı şəraitinə uyğun olaraq daim dəyişilməlidir, idarəçiliyin yuxarı halqasının firmanın təşkilat quruluşuna cavabdeh olan menecerləri qarşısında funksiyalardan və təşkilat sturukturlarından birinin digərləri üzərində hakim olmasına yol verməmək, səlahiyyətlərin yenidən təyin edilməsi, qarşılıqlı münasibətlərin yenidən yaradılması və vəzifə bölgüsü sisteminin yenidən təşkil edilməsi üçün imkanları təmin etmək vəzifəsi durur. Rəsmi (formal) qlobal matrisa strukturlarının ənənəvi qurulması çərçivəsində beynəlxalq marketinq sahəsində yeni vəzifələri səmərəli həll etmək olmaz. Təşkilatın ayrı-ayrı üzvlərinə, şirkətin menecerlərinin mentalitetinə böyük əhəmiyyət vermək lazımdır. Son nəticədə, yüksək rəqabətli dünya bazarlarında kimin qalib, kimin isə sadə icraçı və ya məğlub olmasını o, müəyyən edir. 305
Yoxlama sualları 4. 5. 1.
Siz beynəlxalq fəaliyyətlə məşğul olan şirkətlərin inkişafında hansı mərhələləri bilirsiniz? Onların xarakteristikasını verin və mərhələlərdən hər birini izah edən misallar gətirin. 2.
Şirkətlərin beynəlxalq fəaliyyət xidmətlərinin qurulmasının əsas prinsiplərini müəyyən edin. 3.
kəzləşdirilməmə prinsiplərinin nisbəti sxemlərini nəzərdən keçirərək, siz bey- nəlxalq fəaliyyətinin təşkilində müasir meyilləri nəzərə almaqla onların ara- sındakı sərhəddin yerini hara dəyişdirməyi təklif edəcəksiniz? Öz qərarlarınızı izah edin. Beynəlxalq marketinq fəaliyyətinin idarə edilməsinin təşkilat strukturunun fotmalaşmasma hansı amillər təsir edir? Bu dərslikdə göstərilmiş amilləri əlavə edin. Beynəlxalq şirkətlərin marketinq bölmələrinini qurulmasının əsas tiplərini göstərin. 6.
Beynəlxalq marketinq fəaliyyətinin idarəedilməsi strukturu hansı əsas tələblərə cavab verməlidir? 7.
hansıları ən mərkəzləşdirilmişdir və onun üstünlüyü nədən ibarətdir? Belə struktur hansı halda , hansı şirkətlər və hansı sahələr üçün optimaldır? 8.
idarəedilməsinin optimal strukturuna malikdir və niyə? 9.
Tanınmış xarici şirkətin idarəedilməsinin təşkilat strukturunun sxematik təsvirini verin (internet məlumatlarından istifadə edin). Onun üstünlüklərini və nöqsanlarını təhlil edin, analoji Rusiya şirkətinin strukturu ilə müqayisə edin. 10.
Firmada beynəlxalq marketinq fəaliyyəti xidmətləri qurulan zaman menecerlərin rastlaşdığı əsas problemləri göstərin. 11.
Firmada
beynəlxalq marketinq fəaliyyəti xidəmtlərinin quruluşunun optimallaşdırılmasmın əsas meylilərini müəyyən edin. Download 4.84 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|