Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 11 120 приметой делового стиля, отличавшей главу Сбербанка от по- давляющего большинства его коллег из крупных российских компаний (не говоря о крупнейших). Однажды старшие вице- президенты Виктор Орловский и Денис Бугров, самые моло- дые в правлении, отправились к шефу, чтобы вернуть его с не- бес на землю. Количество текущих задач находилось за гранью разумного, так же как и сроки их выполнения. Голова шла кру- гом. Людям хотелось спать по ночам и хотя бы иногда прово- дить выходные дома. Не пора ли расставить приоритеты? Все и сразу успеть невозможно. В ответ Греф вручил подчиненным по экземпляру книги «Догнать зайца». Ее написал американец Стивен Спир — профессор Массачусетского технологического института и незаурядный специалист по Toyota, который в сво- их старомодных очках и галстуке-бабочке больше походил на со- временника Теодора Рузвельта, чем Барака Обамы. Он поставил перед собой цель объяснить, как функционируют «быстродей- ствующие организации» — эти бегущие впереди стаи конку- рентов «зайцы-лидеры». В отличие от кабинетных мудрецов, взиравших на бизнес с безопасной дистанции, Спир постигал секреты успеха на заводах. Он сумел временно наняться на одно из автопредприятий Большой Тройки, где держал в своих не- умелых руках пневматический ключ для прикручивания болтов. В учебном центре профессор овладевал искусством завинчивать винты под разными углами. Мытарства Спира только в Toyota продолжались полгода. Полученную практику автор перемежал рассуждениями об истоках долгосрочного лидерства, к кото- рым в числе прочих относил культуру обмена знаниями внутри компаний. Греф полюбил эту книгу. «Прочтите, а уж потом бу- дем разговаривать», — сухо подытожил он. Бугров, привыкший 121 Я буду жаловаться читать с экрана своего iPad в пробках и самолетах, оценил ра- боту Спира как «идеологически правильную». Орловский про- слушал «Догнать зайца» во время утренних пробежек. Позднее в интервью отраслевому журналу он заметит, что «Сбербанк развивается в рамках как раз той парадигмы, которая описана в книге», и развернет выводы автора: «Компании-лидеры, если они быстро удаляются от конкурентов сразу в нескольких на- правлениях, становятся недосягаемыми. Для лидеров же это означает одно — стратегия не может и не должна предусматри- вать развитие лишь в каком-то одном, пусть даже стратегически важнейшем направлении. <…> Это нехарактерный для россий- ского бизнеса подход, который нам поначалу казался неочевид- ным и непривычным». Греф стремился усадить за книги не только свое окружение. Его неиссякаемого идеализма хватало на то, чтобы возбуждать интерес к вдумчивому чтению у целой компании, которую в мас- се своей населяли женщины старше тридцати, обремененные заботами о семьях и хозяйстве. «Читайте книги! Читайте япон- ских, западноевропейских, американских авторов. Прежде все- го, об опыте Toyota и других компаний-лидеров инновационных преобразований», — обращался Греф к коллективу, для которого распорядился организовать виртуальную библиотеку с бесплат- ным доступом. Вот типичный пассаж из письма президента Сбер- банка: «На днях я прочитал книгу “Экономика впечатлений”. Ее авторы — Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор. По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика — экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай! Мы должны стать режиссерами и продюсера- ми новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей — то |
