Olmaota menejment universiteti Oliy biznes maktabi biznes ishlab chiqarish to'plami chiqarish 1 Olmaota, 2015 yil

Tashkilot holatining diagnostikasi

Diagnostika jarayoni ikkita shaxsiy suhbatdan iborat edi.

1. 
   Birinchi suhbat davomida korxona haqida umumiy ma’lumotlar olindi. Bundan tashqari, ushbu uchrashuv davomida muammolarning matni, mijoz ularni ko'rib turganidek, aniqlik kiritildi.
   
2. 
   Ikkinchi suhbat nafaqat diagnostika, balki rivojlanayotgan edi. Suhbat davomida korxonadagi marketing va menejment tizimi haqida savollar berildi. Suhbat tayyorlandi va tuzilgan. Berilgan savollar mijozni yuzaga kelgan muammolarning sabablarini mustaqil ravishda aniqlashga undadi.
   

Dastlabki suhbat davomida mijoz quyidagi muammolarni aytib o'tdi:

1. 
   Mijozlarning yo'qolishi bilan bog'liq aylanmaning halokatli pasayishi;
   
2. 
   Aylanma mablag'larning etishmasligi tufayli buyurtmalar bajarilishini majburiy kechiktirish;
   
3. 
   Avvalgi muammolardan kelib chiqadigan ish haqining kechikishi tufayli xodimlarning sadoqati kamaygan.
   

Birinchi diagnostik suhbat davomida quyidagi ma'lumotlar olindi.

1. 
   Raqobat kuchayishi, yirik mijozlarda bosib chiqarish quvvatlarining paydo bo'lishi va bo'sh mahsulotlarga bo'lgan talabning pasayishi tufayli sotuvlar pasayishda davom etmoqda. Raqobatchilar ko'pincha sifatsiz mahsulotlar ishlab chiqaradilar, ammo mintaqada oilaviy aloqalar va tijoriy poraxo'rlik katta ahamiyatga ega. Bunday vaziyatda, ayniqsa, biznes rentabelligining pasayishi fonida tenderlarda g'alaba qozonish juda qiyin.
   
2. 
   Ish hajmining kamayishi mahsulot birligi tannarxining oshishiga olib keladi. Mijoz ishning bir qismini agentlik to'lovi evaziga Olmaota shahridagi hamkorlarga topshirishga majbur. U Xitoyda ba'zi buyurtmalar beradi. Biroq, u xodimlar va asosiy vositalar uchun doimiy xarajatlarni keltirib chiqarishda davom etmoqda.
   
3. 
   Kompaniya Olmaotadagi bosmaxonalar bilan hamkorlik qiladi. Mijoz, agar kerak bo'lsa, buyurtmalarni Olmaotaga o'tkazishi va agentlik buyurtmalarini olishi mumkin.
   
4. 
   Bosma mahsulotlardan tashqari, kompaniya rizograflarni sotadi va ularga texnik xizmat ko'rsatadi.
   
5. 
   Mijozning bosib chiqarish texnologiyasi ancha zamonaviy, ammo eskirib keta boshladi. Imkoniyatlar mavjud bo'lsa-da, egasi uskunani yangilab turdi, endi bunday imkoniyatlar yo'qoldi.
   
6. 
   Biznesni boshqarish tizimi oddiy. Operatsion boshqaruv bilan ham shug'ullanadigan egasi bor. Savdo bo'yicha direktor o'rinbosari bor, u orqali barcha buyurtmalar o'tadi va menejment va sotish texnologiyalarida hech narsani o'zgartirishni xohlamaydi. Bo'limlar boshliqlari - ishlab chiqarish, sotish va alohida rizograflarni sotish va xizmat ko'rsatish. Xodimlarning umumiy soni 30 dan 40 kishigacha o'zgarib turadi.
   
7. 
   Xodimlarni shartli ravishda 2 guruhga bo'lish mumkin. Birinchi guruh - korxona tashkil topganidan beri ishlab kelayotgan, ish haqi o‘z vaqtida yoki to‘liq to‘lanmagan taqdirda ham fidoyi va ishlashga tayyor mutaxassislar.
   

Ikkinchi guruh - chuqur mutaxassis bo'lmagan va ish haqi kechikishlari bilan ishlashga tayyor bo'lmagan yangi kelganlar.
Umuman olganda, viloyatda malakali kadrlar nihoyatda kam.

8. 
   Xodimlar o'rtasida ish hajmining kamayishi va ish haqining kechikishi bilan bog'liq tashvish darajasi keskin oshdi va kelajakka ishonch yo'qoldi.
   
9. 
   Tashkilot madaniyati ko'proq oilaga asoslangan bo'lib, egasiga shaxsiy sodiqlikka asoslangan. Buni faqat egasining so'zlariga ko'ra hukm qilish qiyin.
   
10. 
    Kompaniya katta miqdorda qarz oldi va foizlarni to'laydi. Hozirgi sharoitda kredit biznes uchun chidab bo'lmas yuk bo'lib, ish haqining kechikishiga, sarf materiallarini sotib olishning kechikishiga olib keladi, bu esa o'z navbatida buyurtmalar ijrosini kechiktirishga olib keladi.
    
11. 
    Yaqinda savdo bo'limi boshlig'i kompaniyani tark etdi, u raqobatchiga ko'chib o'tdi va ko'plab mijozlarni o'zi bilan olib ketdi.
    
12. 
    Guruhdagi eng qadimgi kompaniyaning hisobi soliq idorasi tomonidan yopilgan. Davlat xaridlari bo'yicha tenderlarda ishtirok etish imkoniyati yo'qoldi, chunki tenderlarda qatnashish uchun korxona kamida 5 yoshda bo'lishi kerak.
    

Ikkinchi diagnostika suhbati tuzilgan. Birinchisiga asoslanib
Maslahatchi savollarni tayyorladi. Diagnostik suhbatning o'zi rivojlanishga aylandi. O'z jarayonida allaqachon egasi savdo tizimini o'zgartirish, mijozlarni segmentlash va mijozlar ma'lumotlar bazasini yaratish zarurligini tushundi.
Diagnostik suhbatlar quyidagilarni aniqladi:

1. 
   Kompaniya ustuvor mijozlar haqida aniq tasavvurga ega emas. Mijozlarni segmentatsiyalash yo'q.
   
2. 
   Kompaniyada mijozlar ma'lumotlar bazasi mavjud emas. Mavjud mijozlar bilan tizimli ish yo'q.
   
3. 
   Shu paytgacha bosmaxona sotmay, xizmatlarini chiqardi. Xizmat ko'rsatish hajmini jalb qilish, saqlash, rivojlantirish bo'yicha faol ishlar olib borilmayapti.
   
4. 
   Mavjud savdo texnologiyasi egasining shaxsiyati va ko'proq darajada direktorning tijorat bo'yicha o'rinbosari (egasi) shaxsiyati bilan bog'liq. Savdo bo'yicha direktor o'rinbosari savdo uslubi va usullarini o'zgartirishni xohlamaydi. U egasining yaqin do'stining xotini va unga ta'sir qilish oson emas.
   
5. 
   Direktor (egasi) boshqaruv jarayonlari haqida faqat empirik fikrlarga ega.
   
6. 
   Biznesning yuqori diversifikatsiyasi kuch va resurslarning kamayishiga olib keladi.
   

Mijoz bilan muhokama qilingandan so'ng, olingan ro'yxatdan ikkita asosiy muammo aniqlandi:

1. 
   Savdoni qanday tashkil qilish kerak?
   
2. 
   Biznesni avval omon qolish, keyin esa rivojlanish uchun zarur resurslar bilan qanday ta'minlash kerak?
   

Asosiy muammolarni aniqlagandan so'ng, mijoz bu ikkita muammo emas, balki bitta muammo ekanligini aytdi, chunki resurslarni olishning yagona yo'li savdoni yo'lga qo'yish edi.
Maslahatchi egasini binoning savdosi va manbalari bir xil muammo emas, resurslarni boshqa manbalardan olish mumkin degan xulosaga keldi.