Omdømme og omdømmehåndtering I nav kan nav forbedre sitt omdømme ved å
Forventninger til analysen oppsummert
Download 340.54 Kb. Pdf ko'rish
|
- Bu sahifa navigatsiya:
- 4.1 Valg av metode
- 4.2 Rekruttering av informanter og forskningsdesign
- 4.3 Reliabilitet og validitet
- 4.4 Meldeplikt til Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste (NSD)
- 5 Analyse 5.1 Hvor viktig er et godt omdømme for den enkelte virksomhet, og måler de omdømmet sitt
- 5.2 Hvor påvirket blir virksomhetene av media, og hvilke strategier benyttes for å håndtere media
|
3.4.5 Forventninger til analysen oppsummert I henhold til vår problemstilling har vi ovenfor presentert mulige strategier virksomhetene kan benytte seg av i deres arbeid med et bedret omdømme og omdømmehåndtering. Hvor vi avslutningsvis presenterte våre antakelser før analysen vedrørende hvor høyt eller lavt behov virksomhetene hadde når det gjaldt kommunikasjon, samfunnsansvar og innovasjon. Vi har her lagt inn våre antakelser for analysen i en grov figur nedenfor.
Figur 2: Sammenligning av behov for ulike strategier for virksomhetene. I figur 2 har vi rangert hvor høyt eller lavt behovet for strategiene er for hver enkelt virksomhet. Dette vil gi oss en oversiktlig vurdering for hva vi antar som de største forskjellene som har betydning for virksomhetene. I figuren har eksempelvis NAV et middels behov for kommunikasjon, et høyt behov for samfunnsansvar og et lavt behov for innovasjon. Dette gjorde vi rede for under punktene om de ulike strategiene. Figuren kan gi en indikasjon på at der en virksomhet har skåren «lavt» eller «middels» kan ha noe å lære av de andre virksomhetene. Hvor en virksomhet har skåren «høyt» kan dette gi et inntrykk av at dette er et område de har kompetanse innenfor og god kjennskap til, og som de andre virksomhetene kan 25
lære noe av. Før vi presenterer våre funn i analysen skal vi først gjøre rede for valg av metode med mer nedenfor. 4 Metode Her vil vi ta for oss hvilken metodisk tilnærming vi har brukt for å studere vår problemstilling, og hvordan vi har kommet frem til de informantene vi har tatt for oss i vår studie. Under vil vi begrunne våre valg av informanter og gjøre rede for hvor og hva vi har lagt hovedvekt og fokus på i forskningen.
4.1 Valg av metode I samfunnsvitenskapen skilles det mellom kvantitativ og kvalitativ metode. Kvantitativ metode kjennetegnes ved at data registreres ved hjelp av tall. Dette kan betegnes som «harde» data. Kvalitativ metode er når dataene foreligger i form av tekst, lyd eller bilde, såkalt «myke» data (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 37). Vi har valgt kvalitativ metode i vår oppgave. På bakgrunn av problemstillingen «kan NAV forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier
forskningsdesign. En fenomenologisk tilnærming betyr å utforske og beskrive mennesker og deres erfaringer med, og forståelsen av, et fenomen. Hvor forskeren her skal forstå meningen med et fenomen sett gjennom en gruppe menneskers øyne. For å forstå verden må vi forstå mennesket og man vil her ha som mål å få en økt forståelse og innsikt i hvordan andre oppfatter verden (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2011, 82). Ut i fra dette ønsker vi gjennom våre intervjuer å se på om det er en mulighet for adopsjon av omdømmestrategier på tvers av ulike sektorer. Dette er en undersøkelse vi har gjort både av personlig interesse og fra tidligere oppgaver som har omhandlet omdømme. Vi vil også finne ut om det er muligheter for om vår problemstilling kan få motsatt effekt, altså; kan de andre virksomhetene adoptere strategier vedrørende omdømmehåndtering fra NAV. Grunnen til vårt valg er at kvalitativ metode gir oss mulighet for å få dybdeinformasjon om de virksomhetene vi har tatt for oss. Innsamling av data foregår gjennom intervjuer og gruppesamtaler. Intervjuene og gruppesamtalene kan struktureres ulikt. Det skilles mellom strukturert-, semistrukturert-, og ustrukturert intervju. I vår oppgave har vi valgt å gjennomføre semistrukturerte intervjuer. Et semistrukturert intervju bygger på en intervjuguide. Intervjuguiden består av temaer og generelle spørsmål vi som forskere skal
26
gjennomgå i løpet av intervjuet (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 139). Dette gir oss en større grad av frihet – settingen blir mer uformell samtidig som vi har mulighet til å stille andre spørsmål, dersom dette viser seg å være hensiktsmessig, til informanten. Dette kan også gå andre veien, det vil si at informanten har mulighet til å berøre andre temaer og spørsmål som dukker opp underveis i intervjuet. Med andre ord så er verken vi eller informanten låst fast til et sett av spørsmål, men kan bevege oss utenfor intervjuguidens rammer. Når det gjelder vår intervjuguide, så har vi valgt å lage en hovedintervjuguide til de tre virksomhetene.
Rekrutteringen av informantene våre foregikk per e-post. Dette fungerte greit samtidig som det var lite tids- og ressurskrevende. Vårt valg av informanter falt vi innenfor utvalgsstrategien «homogent utvalg». Det som kjennetegner et homogent utvalg er at det er personer med «svært liten variasjon ut fra sentrale kjennetegn». Dette er for å kaste lys over mulige felles og ulike erfaringer innenfor gruppen (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 108). I vår oppgave valgte vi å legge vekt på to kriterier ved utvelgelse av informanter; 1) stilling i virksomheten og 2) hvilket felt de jobbet innenfor i virksomheten. Vi endte opp med å intervjue to personer i to av de tre virksomhetene, og en person i den tredje virksomheten – totalt fem informanter. Selve gjennomføring av intervjuene foregikk hos de respektive virksomhetene. Dette kan blant annet være med på å skape en trygghet hos informantene da det er på sin egen arbeidsplass. Intervjuene varte alt fra 20 minutter til 1 time. Intervjuene ble tatt opp med lydopptaker og deretter transkribert. Når det gjelder informantene, så var det et veldig stort sprang fra virksomhet til virksomhet hvor lenge hver og en hadde vært ansatt. Spranget gikk fra 6 måneder til hele 15 år. De resterende informantene hadde et gjennomsnitt på 7 år. Etter intervjuene viser det seg at alle har direkte vært berørt av omdømmestrategi i sine virksomheter. Med det menes det at omgivelsene er en konsekvens av endringen, som har gjort at omdømmestrategien har blitt en del av omstillingen. Selv om vi utarbeidet en relativt stor hovedintervjuguide stilte vi ikke alle spørsmålene til alle, men «tilpasset» etter stilling o.l. For eksempel spørsmålene om media stilte vi til de som jobbet innenfor markedsføring og kommunikasjon. Dette var fordi vi ønsket mest mulig informasjon fra de som hadde erfaring rundt de ulike temaene. I etterkant ser vi at strategisk defokusering burde ha vært et tema i vår hovedintervjuguide – dette var noe alle virksomhetene nevnte i mindre eller større grad. 27
I følge Johannessen, Tufte og Christoffersen «betegnes casestudier som fallstudier, noe som understreker betydningen av at det er ett eller noen få tilfeller som studeres inngående.» Videre peker de på at en case kan både være et studieobjekt og en forskningsdesign, hvor det skilles mellom enkeltcasestudie og flercasestudie (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 85). Hensikten er å kontrollere hovedcasen med andre caser, for som oss vil være NAV opp i mot FINN og KLP. Når man velger flercasestudie så kan man skille mellom en analyseenhet eller flere analyseenheter – slik vi har i vårt studie som defineres som informasjon fra flere enheter (individer, programmer, institusjoner, grupper, hendelser eller begrepet) innenfor studiet av et avgrenset system. 4.3 Reliabilitet og validitet Reliabilitet handler om hvor pålitelige dataene er. Det vil si hvor nøyaktig dataene er, hvilke dataer som brukes, hvordan de samles inn og hvordan de bearbeides. I kvalitativ forskning er kravet om reliabilitet ikke like nyttig som i kvantitativ forskning. Dette er fordi at i kvalitativ forskning benytter man seg ikke av samme datainnsamlingsmetode som i kvantitativ forskning. Med andre ord så er det intervjuobjektene som styrer datainnsamlingen. I tillegg er observasjonene i kvalitativ forskning verdiladede og kontekstavhengige. Selv om reliabilitet ikke er tilstede i så stor grad i kvalitativ forskning, mener vi likevel at vår studie er pålitelig da vi har trukket frem sitater fra informantene i analysen. På denne måten kan leseren selv tolke dataene (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2011, 229). Validitet handler om hvor godt, eller relevant dataene representerer fenomenet (ibid, 69). Vi vil si at vår oppgave er valid, da våre funn representerer formålet med studien. De funnene vi presenterer er informantenes oppfatning av fenomenet. I forhold til ytre validitet kan vårt utvalg av informanter representere det samme som andre virksomheter mener og tror om fenomenet, men dette kan vi ikke si med sikkerhet uten å ha studert andre virksomheter. 4.4 Meldeplikt til Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste (NSD) Vår studie er meldepliktig da enkeltpersoner kan identifiseres og opplysningene er behandlet elektronisk (datamaskin). Denne studien hadde blitt mangelfull og lite logisk hvis vi hadde anonymisert det helt. Vi anonymiserer våre informanter ved å vise til de som eksempelvis «informant 1 i NAV», men vi anonymiserer ikke virksomheten, jf. grunnen ovenfor. Dersom enkeltpersoner kan identifiseres, slik det er her i dette tilfellet, må de skrive under på en samtykkeerklæring noe alle våre informanter har gjort. Vår studie er meldt inn og godkjent av NSD.
28
5.1 Hvor viktig er et godt omdømme for den enkelte virksomhet, og måler de omdømmet sitt? Omdømme var et område som informantene hadde vanskeligheter med å plassere innad i sin virksomhet. Bakgrunnen var at de ikke jobbet kontinuerlig med omdømmet. I stedet fikk virksomhetene en «bekreftelse» på om omdømmet var godt eller dårlig gjennom de tjenestene og produktene de leverte. Behovet for et godt omdømme var stort hos både FINN og KLP grunnet deres konkurransesituasjon. Kunder er ikke «tvunget» til å benytte seg av dem, men brukere av NAV har ikke noe annet alternativ. NAV har tatt på seg et større samfunnsansvar og skal ikke tjene penger slik som de andre. Derfor trenger ikke NAV å bekymre seg i like stor grad som de andre når det gjelder å «overleve» i markedet. Regjeringen opplyser som nevnt at virksomheter skal ta på seg et ansvar utover det økonomiske, det vil si et ansvar som omhandler mennesker, samfunn og miljø. 29 Informant i KLP kjenner og på det samfunnsansvaret NAV har på grunn av at de forvalter pensjonen til mange mennesker, og det er viktig at denne blir forvaltet på en god, finansiell, etisk og samfunnsansvarlig måte. Informanten vil unngå å gå «all in» i «kull og våpen», noe man kan gjøre hvis man vil tjene mye penger. Dette ble gjort rede for i punkt 3.3 hvor Brønn og Ihlen (2009) skriver at når det gjelder omdømmerisiko betraktes gapet mellom det som kommuniseres til ytre interessenter, og den atferden som er forventet av organisasjonen, som en av hovedårsakene til at noen organisasjoner får problemer med omdømme (Brønn og Ihlen 2009, 174). Informant i KLP sier: «Mennesker har lært seg ting gjennom historiske fortellinger, og de sitter ganske dypt i mennesket natur og da etablerer det seg sannheter både for utenforstående og kundene». Videre sier vedkommende at en slik etablering i hodet til en person om hvordan en virksomhet er, er tilfellet for NAV. Vi spurte FINN og KLP om hvor sterkt omdømmefaktoren sto hos de i forhold til NAV. Her kom det frem at det ble vanskelig å sammenligne seg selv med NAV grunnet deres samfunnsansvar og at de har et noe ufortjent negativt omdømme. I henhold til å måle omdømme måler FINN eksternt og internt, som inngår i hvor godt folk synes om dem, og om de leverer på verdiene sine. I tillegg følger de med på ulike «trackere» som blir publisert i ulike medier. Dette er nødvendigvis ikke noe de abonnerer på, men er av interesse å følge med på de norske virksomhetene og hvor deres konkurrenter ligger. KLP måler omdømmet kvartalsvis eksternt, og når de er ute blant sine
29
https://www.regjeringen.no/nb/tema/naringsliv/frihandel-og-naringssamarbeid/samfunnsansvar/id603511/ , nedlastet 7.5.2015. 29
kunder og brukere. NAV benytter seg av deres personbrukerundersøkelser. De måler ikke på samme måte som FINN og KLP, mer konkret så sammenligner de seg ikke med noen andre virksomheter. Når det gjaldt spørsmålet om særskilte problemstillinger kom det frem at FINN har persondata de må håndtere og ta vare på, på en riktig måte. For NAV vil regelverket «alltid komme i veien», mer konkret så har de ikke mulighet til å gjøre alle brukerne tilfreds. De skal som nevnt både yte service og stille krav. Aasen og Amundsen (2015) presiserer ved å si at innovasjon ofte omtales som den eneste mulige veien å gå for høykostnad, der man er avhengig av å konkurrere på andre kvaliteter enn pris (Aasen og Amundsen 2015, 45). KLP eies av sine kunder, og store deler av markedet deres er innenfor offentlig sektor. Informant i KLP sier at i realiteten kunne de ha kuttet ut tjenestene og produktene de tilbyr privatkunder, og fortsatt gått med overskudd. Likevel har de valgt å tilby privatkunder eksempelvis banktjenester. De er derfor nødt til å konkurrere med andre banker, og omdømmet blir viktigere enn hva det har vært tidligere. Videre sier vedkommende: «Vi er inne i en litt
et ønske om skal fungere, er nok et valg i riktig retning som gir de mulighet til å konkurrere innenfor andre markeder i fremtiden. Dette vil også hjelpe de med å unngå strategisk defokusering. Fase to sier at dersom man følger den samme strategien som i fase en, er det vanskelig å se behovet for å endre seg. For KLP vil det være forvaltning av pensjon. «De nye» i KLP har derfor innsett at satsning innenfor personmarkedet er essensielt for å unngå et gap. Den største utfordringen når det gjelder omdømme og fremtiden er noe forskjellig i de tre virksomhetene. For FINN vil en drastisk endring i konkurransesituasjonen, at de ved et uhell lekker personopplysninger og innpass i markedet hos den yngre generasjonen være de største utfordringene. De må ta var på deres ledende posisjon innenfor markedene, og må sørge for å reagere raskere for å unngå a deres produkter blir mindre lønnsomme. I dag er det store endringer i markedet, både med tanke på konkurransesituasjonen og et økende behov hos kundene. Å lytte til hva kundene og brukerne ønsker seg, og hva de vil betale for er viktig. Dersom man legger til rette for gode løsninger vil styrke virksomhetens forhold til kundene, brukerne og samarbeidspartnerne. I NAV er IKT-moderniseringen den største utfordringen. Målet med IKT-moderniseringen er å få flest mulige brukere over på nettbaserte tjenester, noe 30
som kan spare ressurser. For KLP vil strukturering være den største utfordringen. Informanten konkretiserer dette ved at kommunikasjon, både internt og eksternt, vil bli viktigere. Når det gjaldt identitet, sa både NAV og FINN at de legger virksomhetenes verdier til grunn når de er i kontakt med brukere/kunder. I tillegg til verdiene, benytter og NAV seg av statens kommunikasjonspolitikk. I KLP benyttes ikke virksomhetenes verdier i like stor grad. Informanten sier at det ikke er mange som har et forhold til dem og at de ikke klarer å følge endringene i omgivelsene raskt nok, spesielt med tanke på digitaliseringen. I tillegg begrunner informanten dette med at det avhenger hvem du er i kontakt med i KLP. Det er brukere/kunder som, nevnt ovenfor, som til slutt er med på å bestemme omdømmet til en virksomhet. KLP er inndelt i flere segmenter, der eksempelvis bank svarer på bankhenvendelser og pensjon svarer på pensjonshenvendelser. Informanten sier: «De ulike segmentene har forskjellige strategier og planer, det utfordrer organisasjonen og konsernet i forhold til at de må ha en konsernstrategi på ting i forhold til omdømmet og hvordan de skal møte sine kunder, så de er litt støpt i skia». Videre sier informanten at dette muligens ikke er den beste strategien for KLP, på grunn av manglende eller lite kommunikasjon mellom de ulike segmentene. Vedkommende trekker frem at de har en «fagakse» og en «kommunikasjonsakse», her får fagaksen ofte gjennomslag. Dette kan føre til en kommunikasjonssvikt, der kunder ikke forstår formidlingen i eksempelvis brev KLP sender. Noe som igjen kan skape dobbelt arbeid for KLP, i og med at kundene til slutt ender opp med å ringe til KLP fordi de ikke forstår hva brevet betyr. Det er dette vår informant delvis uttrykte i spørsmålet om omdømme. Vedkommende mener at de henger akkurat med i omgivelsenes stadige endringer, og her kan deres «gamle» måte å formidle på være et hinder i arbeidet med et godt omdømme. Vedkommende avslutter med å si: «fremover må vi fokusere på hele organiseringen av dette, og rydde i ansvarsområdene». Informanten tror og at dette er noe av samme problematikk NAV står ovenfor, og at det kan ta lang tid å løse. FINN har et helt annet tankesett enn KLP og NAV. De fokuserer på å bli mest mulig selvbetjent. Informant 1 i FINN sier: «Vi mener at hvis du må ta kontakt med et kundesenter fordi du har problemer, så er ikke FINN gode nok». Dette var noe de startet å fokusere på i 2010. Arbeidet gikk ut på å redusere antall henvendelser til kundesenteret. Noe de gjorde ved å lage en hjelpeside, lagre alle kundehenvendelser, innføring av sosiale medier og chat og fjernet ledd i organisasjonen for å gjøre kundebehandlingen så effektiv som mulig. Informanten sier videre: «Vi skal prøve å ha så enkle prosesser som mulig, så hvis en kunde
31
kundebehandlingen, er de samme verdiene som FINN jobber med internt. Videre sier de at FINN er som kjent en innovativ virksomhet, men at det hele tiden kommer nye funksjoner og endringer, som selv for dem kan være vanskelig å være «eksperter» på. Dersom de ikke klarer å svare godt nok for seg kan dette skape et dårlig omdømme da kundesenteret stor sett er deres ansikt utad. Det var svært lite fokus på omdømme til de enkelte virksomhetene. Som sagt ser vi at virksomhetene er mer opptatt av å «legge» omdømmet inn i de produktene og tjenestene de leverer. NAV og FINN legger vekt på å gjøre sine produkter og tjenester enklere og mer tilgjengelig for brukerne/kundene samt at de styrker den interne kompetansen. NAV står og ovenfor en enorm modernisering innenfor IKT. Dersom de lykkes med dette kan det føre til at de opparbeider seg tillit og tiltro hos brukere/kunder og interessenter. KLP er i den fasen at de utvikler og forbedrer de nyeste produktene og tjenestene de har i markedet, eksempelvis bank og skadeforsikring. Dette gjør at de endrer seg etter det omgivelsene ønsker av virksomheten. Når det gjelder det å måle omdømmet sitt, var FINN mer opptatt av å måle internt opp i mot sine verdier på grunn av at de legger verdiene deres til grunn i de produktene og tjenestene de leverer. KLP var ulik FINN og NAV fordi at de ikke la verdiene til grunn i så stor grad i og med at de hadde ulike strategier fra avdeling til avdeling.
Alle informantene uttrykte at ved henvendelser fra media var det kommunikasjonsavdelingen som i første rekke tok seg av slike henvendelser. Noe som de alle mente var det mest riktige for å komme best ut. Informant 2 i FINN sier: «Vi er en organisasjon som opererer innenfor mange forskjellige bransjer og som er viktig for befolkningen på mange forskjellige måter, så det hjelper å ha en klar idé om hvordan man ønsker å framstå, det vil hjelpe oss å styrke produktet».
Likhetene her var at alle de tre virksomhetene jobbet aktivt med å organisere talsmenn ut mot media. Dette ville de gjøre for å skape et navn utad når media henvendte seg. En ting var når media henvendte seg skriftlig til virksomhetene, men når det gjaldt å svare «der og da» i form av deltakelse på TV eller muntlige henvendelser fra eksempelvis aviser, var det ekstra viktig å trene opp talsmennene. Talsmennene ble også trent opp i tilfelle det verst tenkelige skulle oppstå, hvor de utarbeidet «kriseteam». Kommunikasjonsavdelingen brifet vedkommende om saken og kom med råd om hvordan saken skulle håndteres. 32
Informant 1 i NAV forklarte fremgangsmåten ved en slik krisesituasjon at man må «klargjøre hva saken er, hvilke kilder og premisser man skal legge til grunn og til slutt finne riktig talsmann i virksomheten». Forskjellen mellom virksomhetene var imidlertid at det var et stort spenn når det gjaldt antall henvendelser daglig, ukentlig og månedlig, og om de var av positiv eller negativ art. Når det gjaldt det å uttale seg til media uttrykte informant 1 i NAV at de har en begrenset mulighet her da de er underlagt blant annet taushetsplikt ovenfor sine brukere. I noen saker kan de oppheve denne taushetsplikten dersom brukeren samtykker, dette uttrykte informanten slik: «Tidligere så sa vi at vi ikke kan kommentere enkeltsaker i media og det var med hensyn til taushetsplikten. Det vi gjør nå er at vi ber journalisten om å kontakte denne brukeren han har snakket med, og at brukeren skal selv frita oss fra taushetsplikten». Videre sa vedkommende at de sitter på mye nyttig informasjon som kan gjøre de til «eksperter» i media der sakene er nøytrale eller positive. Etter Statistisk Sentralbyrå er NAV den nest største offisielle statistikkbanken, eksempelvis tall på arbeidsledige, hvor mange som mottar stønad og lignende.
Når det er sagt, ser vi at behovet for en mediestrategi er ulikt fordi virksomhetene er i ulike sektorer samt at de har forskjellige formål. FINN måtte endre seg på grunn av at de fortsatt skulle ha en mulighet til å levere sitt produkt til markedet, mens NAV og KLP
måtte
revolusjonere seg grunnet dårlig kommunikasjon ut til sine brukere/kunder, og dette gjorde at omdømmet ble svekket uavhengig av vinkling i media. Med tanke på om virksomhetene har strategier for mediehåndtering, sa informant 2 i FINN at de bruker media for å øke oppmerksomhet innenfor visse kategorier som ikke er så synlige eksempelvis innenfor reisebransjen og eiendomsbransjen, hvor FINN må konkurrere i andre markeder. I likhet med NAV, sitter de på en god del informasjon som media kan ha nytte av å vite, noe de ser på som sin «valuta» ovenfor media. NAV sin strategi går ut på en type turnusordning grunnet stor pågang fra media. Når det gjelder endringen av disse strategiene, har NAV som sagt åpnet opp for å kommentere enkeltsaker gjennom godkjenning fra den enkelte bruker. FINN har lagt opp til at de er nødt til å agere raskere ovenfor media kontra KLP som har informasjon og markedsavdelingen plassert fra hverandre, hvor de har et skille mellom det vår informant i KLP forklarer som en «fagakse» og «kommunikasjonsakse». Informanten i KLP uttrykker dette som en reaktiv ordning når det gjelder det å kommunisere på en tydelig måte ovenfor omgivelsene og det å respondere på henvendelser fra media . De ønsker å endre dette slik at de holder tritt med i omgivelsenes stadige endringer. Omgivelsene begynner å endre seg raskere, men at virksomheten fortsatt følger den samme strategien som i fase 1 i strategisk 33
defokusering (Johnson, Whittington og Scholes 2011, 158). Informant 2 i FINN utrykker at: «Samfunnet i dag har jo endret seg mye og ungdommen i dag er vokst opp med sosiale medier og brettbruk, det er der vi må følge med og overvåke». Jacobsen og Thorsvik (2007) skriver at kommunikasjon som strategi kan redusere gapet mellom hva virksomheten sier at de gjør og hva de faktisk gjør og at man opprettholder og forandrer organisasjonen gjennom å kommunisere med individer og grupper av mennesker, både internt og eksternt (Jacobsen og Thorsvik 2007, 250) Etter intervjuene så ser vi at NAV har et større behov for å kunne forsvare seg i saker der de føler at en bruker eller journalist kritiserer de for noe som ikke er riktig. Informant 1 i NAV sier selv at: «uansett hvor bra vi leverer, så vil det alltid være enkeltsaker i media og misfornøyde brukere som vi må håndtere». Når det gjelder FINN og KLP ser vi at saker i media, uavhengig om de er positive eller negative, ikke har den samme innvirkningen som NAV og deres omdømme. Informant 1 i FINN sier at: «FINN er i en heldig posisjon fordi at
mange henvendelser som NAV, i hvert fall ikke i like stor negativ grad. Virksomhetene føler et ansvar ovenfor sine kunder/brukere. Når NAV får negative omtaler i media er de opptatt av å kommunisere til sine medarbeidere at de gjør en god jobb og at de gjør så godt de kan innenfor de rammene de har. Selv sier de at de ikke har fått spesielt mye drahjelp fra politikerne, noe som de sier er frustrerende for medarbeiderne som gjør en god jobb. Kommunikasjon er en viktig faktor for omdømmehåndtering i følge samtlige virksomheter. Dette bekrefter det Kaufman og Kaufman hevder om at kommunikasjon er selve limet eller livsnerven i alle organisasjoner (Kaufman og Kaufman 2009, 289). Informant 2 i FINN sier at: «det er produktet som bygger omdømmet, kommunikasjon handler litt mer om det å opprettholde og sørge for at det (omdømmet) ikke får noen dårlige skraper, men det er ikke det som bygger omdømmet vårt». Samarbeidet når det gjelder kommunikasjon foregår noe ulikt, NAV følger statens kommunikasjonsprinsipp. KLP sier at man samarbeider, men ikke i den graden man burde samarbeidet og informanten sier videre at «selv om man snakker
enhetene, de har en mer prosjektbasert tilnærming, som mer konkret tar for seg samarbeid på tvers av enhetene innenfor forretningsutvikling, produkt, teknologi og salg når de skal lansere noe nytt, men har ikke noe løpende samarbeid. De jobber også kanalbasert mellom kundeservice og markedsavdeling, slik at de skal ha en felles forankring for hvordan de skal
34
håndtere brukerhenvendelser, kritikk og hvem som skal håndtere hva. Formålet med dette er å plassere de riktige personene på de riktige arenaene, noen er spesielt god på kritikk, andre på teknisk og noen på selve merkevaren. Her ser vi klare forskjeller på hvordan KLP og FINN praktiserer det å kommunisere seg i mellom internt. KLP samarbeider ikke på samme måte som FINN gjør gjennom prosjektbaserte og kanalbaserte samarbeid. FINN ser på dette som et viktig samarbeid for å kunne forklare, samarbeide og håndtere et problem om det skulle oppstå. Slik at man får en gjensidig oppdatering på hvem som gjør hva i organisasjonen. I KLP så jobber de ved å koordinere oppgavene før prosjektstart. De blir koordinert på de flatene de har ansvar innenfor, men som informanten uttrykte tidligere, så er dette et «klønete» system og man samarbeider ikke i den grad man burde ha samarbeidet. Som nevnt tidligere følger NAV statens kommunikasjonspolitikk, som gjør at de har faste rammer å forholde seg
til med tanke på kommunikasjon og samarbeid. Ser vi dette opp i mot van Riel og Fombrun (2007) sine seks prinsipper om kommunikasjon knyttet til et godt omdømme ser vi blant annet at vår antakelse om NAVs synlighet i media ikke nødvendigvis har gitt de et godt omdømme. Videre ser vi at NAVs egenart gjenspeiler seg i de tjenestene og produktene de tilbyr. Ekthet, som er en av de viktigste drivkreftene, handler om at det må være en harmoni mellom hvem virksomheten sier de er, hva den sier at den er og hva den gjør. Det går med andre ord ut på om virksomheten er troverdig. For noen kan NAV oppleves som troverdig, for andre ikke. Når det gjelder prinsippet om åpenhet ser vi at NAV har åpnet opp for å oppheve taushetsplikten i enkeltsaker i media. Det nest siste prinsippet er konsistens. Dette handler som sagt om at virksomheten gjør det de faktisk sier at de gjør – her må virksomheten opptre helhetlig, det vil si at uttalelsene de kommer med stemmer med virksomhetens identitet. Det siste prinsippet er mottakelighet. Altså hvor mottakelig er virksomheten for tilbakemeldinger fra kunder/brukere og interessenter. Dersom virksomheten er åpen for nye innspill kan dette føre til at virksomheten blir mer akseptert i det offentlige.
Download 340.54 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|