Переговоры без поражения. Гарвардский метод

Влияние на мои интересы
– Сохраню ли я политическую поддержку или потеряю ее?
– Поддержат ли меня коллеги или я подвергнусь острой критике?
Воздействие на групповые интересы
– Какими будут краткосрочные последствия? А долгосрочные?
– Какими будут экономические последствия (политические,
юридические, психологические, военные и т. п.)?
– Каким будет воздействие принятого решения на общественное
мнение и на поддержку извне?
– Станет ли этот прецедент позитивным или негативным?
– Помешает ли принятое решение принятию более приемлемого
решения в будущем?
– Соответствует ли подобное действие нашим принципам? Является
ли оно «правильным»?
– Смогу ли я принять его позже, если сочту необходимым?
В этом процессе было бы ошибочным стремиться к абсолютной
точности. Очень редко удается иметь дело с принимающим решения
человеком, который записывает и взвешивает все «за» и «против». Вы
пытаетесь понять чисто человеческие действия, а не сухие
математические вычисления.
Поймите, что у другой стороны множество интересов. Почти в

---

каждых переговорах у участников множество интересов. Когда жилец
обсуждает с домовладельцем условия аренды, он хочет заключить
выгодное арендное соглашение, сделать это быстро, с минимальными
усилиями и при этом не испортить отношений с домовладельцем. Вы
заинтересованы не только в достижении согласия, но и в том эффекте,
какой это согласие произведет на обстановку. Вы одновременно
стараетесь удовлетворить и личные, и совместные интересы.
Наиболее распространенная ошибка в оценке переговорной
ситуации заключается в предположении, что все участники с другой
стороны имеют одни и те же интересы. Как правило, это совершенно не
так. Во время вьетнамской войны президент Джонсон привычно
объединял всех членов правительства Северного Вьетнама, Южного
Вьетконга, советских и китайских советников и называл их одним
словом «он». «Враг должен понять, что он не может безнаказанно
угрожать Соединенным Штатам. Он должен усвоить, что агрессия не
сойдет ему с рук».
Очень трудно заставить воображаемого «его» (или даже «их»)
согласиться с чем-либо, если вы не можете оценить различные интересы
всех вовлеченных в процесс сторон.
Наиболее распространенная ошибка в оценке переговорной
ситуации заключается в предположении, что все участники с другой
стороны имеют одни и те же интересы.
Да, конечно, гораздо легче представлять себе переговоры как
двусторонний процесс, но вы не должны забывать о совершенно
естественном присутствии других людей, других сторон, а также о
посторонних влияниях. Во время переговоров о зарплате бейсболистов
генеральный менеджер утверждал, что пятьсот тысяч долларов – это
слишком много для конкретного игрока, хотя в других командах
игрокам подобного уровня платили не меньше. Менеджер чувствовал,
что его позиция несправедлива, но владельцы клуба дали ему строгие
инструкции, не объясняя подлинных причин, заключавшихся в
финансовых трудностях. Владельцы просто не хотели, чтобы об этом
узнала широкая публика.
Каждый участник переговоров подвержен влияниям – будь то
влияние его руководства, его клиента, его коллег или его жены. Для
того чтобы понять интересы участников переговоров, вы должны

---

представлять себе интересы всех сторон, которые участники должны
принимать во внимание.