Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 11 130 зала обращались Google, Procter & Gamble и Dell. Благодаря ре- сурсу IdeaStorm, запущенному Dell в феврале 2007 года, компью- терный гигант получил от клиентов около 10 000 идей (не счи- тая 80 000 комментариев). Сбербанк решил не откладывать дело в долгий ящик. Первые поползновения — поиски советов, как улучшить работу с теми же жалобами — банк предпринял на habrahabr.ru, коллективном блоге об IT. Для самых инициа- тивных клиентов вскоре сделали отдельный сайт. «Мы зовем вас услышать других и быть услышанными! — обращался Греф с его главной страницы. — И мы глубоко убеждены в том, что только такая работа — в режиме “коллективного интеллекта” — может привести всех нас к прорыву в будущее». Непрерывная обратная связь с клиентом позволяла держать персонал в тонусе. Менеджмент не рассчитывал на серьезный успех до тех пор, пока сотрудники были предоставлены сами себе. Каждому предстояло усвоить: за ним следят, его работу оце- нивают, он на виду. В отделениях у окошек появились листочки с именами и фамилиями сотрудников. Они предлагали клиенту простейший способ оценки качества обслуживания: достаточно было поставить галочку в одном из квадратиков рядом с надпи- сью «отлично», «хорошо» или «неудовлетвори тельно». Естественно, внешний контроль не мог подменить собой внут- ренней ревизии. На Вавилова хотели знать как можно больше о происходящем на местах. Шансы высокого начальства про- никнуть на территорию рядового персонала инкогнито были не- велики (партизанские вылазки Максима Полетаева в Иркутске отнесем к исключениям). В командировках зампреда по рознице Александра Торбахова обычно сопровождала целая свита, что делало его инспекционные визиты не такими уж внезапными. «Товарищ Греф меня приятно уди- вил. Приехав, он попросил отвести его в какой-нибудь дальний филиал сбера нашего го- рода. Им оказался район «Юбилей- ный», в котором его, естествен- но, никто не ждал. Зайдя в банк, Г. запнулся о по- рванный линолеум и… упал! Прямо на месте преступления (в зале, где обслу- живают клиентов) началось публич- ное отчитывание заведующих». С НЕОФИЦИАЛЬНОГО ФОРУМА СБЕРБАНКА НА SBFORUM.RU (11.2010) 131 Я буду жаловаться Гость позволял отвезти себя туда, где его ждали, «чтобы оценить уровень притязаний менеджмента». Но затем он сознательно отклонялся от маршрута, рассчитывая нагрянуть со всей делега- цией в первый попавшийся на глаза офис под вывеской банка. «В обоих случаях эффект был в целом предсказуем, — рассказы- вал Торбахов. — В первом — отполированные полы и лучезарные улыбки, во втором — паника и шухер. Операционистки в смяте- нии начинали что-то убирать со столов, а кассир судорожно под- нимала жалюзи». Правдивый слепок сервиса стал задачей, для решения кото- рой банк снарядил армию проверяющих. Каждому из более чем 2000 штатных сотрудников вменили в обязанность проводить не менее 20 инспекций в месяц, при том что по правилам каждое городское отделение требовали проверять ежемесячно, а сель- ское — минимум раз в квартал. Это было не все. На каждого банковского контролера теперь приходилось четверо таинствен- ных покупателей, подробно докладывающих обстановку по всей форме. Анкеты, составленные для них банком, читаешь, словно детектив с элементами фантастики. Детектив — потому что по- сле каверзных вопросов, следующих один за другим, мысленно ставишь себя на место сотрудника, пытаясь оценить вероятность прокола. А фантастикой можно считать искомый результат: вы- школенный, позитивный, внимательный к клиенту персонал. На меньшее Греф был не согласен. Таинственные покупатели — глаза и уши нового Сбербанка — должны были подробно описывать свои впечатления. Сколько работало окошек? Что провоцировало очередь? Менеджмент интересовали мельчайшие детали сервисного этикета. Исполь- зуют ли сотрудники при общении с гражданами неуместную |
