Milliy universiteti iqtisodiyot fakulteti kadrlar menejmenti yo

Moslashuvni boshqarish - uning rivojlanishini belgilovchi va salbiy oqibatlarni kamaytirishga imkon beruvchi omillarga faol ta'sir qilish jarayonidir. Xodimlarni moslashtirishni boshqarishning asosiy vazifasi - bu xodim yangi tashqi va ichki muhit sharoitlariga moslashganda muqarrar ravishda yuzaga keladigan sabablarni bartaraf etish va salbiy tomonlarini kamaytirishdir.
Xodimning tashkilotda ishlashga moslashishi bir vaqtning o'zida ko'plab omillarga bog'liq, shuning uchun moslashuv muvaffaqiyatini baholash faqat mehnat faoliyatining muhim jihatlarini bir vaqtning o'zida ko'rib chiqish asosida amalga oshirilishi mumkin. xodimning tashkilotda ishlashni davom ettirish istagi (yoki istamasligi).
Mehnatga moslashishni boshqarish, birinchi navbatda, uchta tashkiliy elementni ishlab chiqishni talab qiladi: moslashuvni boshqarish funktsiyasining tarkibiy konsolidatsiyasi; moslashishni boshqarish jarayoni texnologiyasi; ushbu jarayonni axborot bilan ta'minlash.
Moslashuvni boshqarish funktsiyalarini tizimli birlashtirish muammosiga mumkin bo'lgan tashkiliy echimlar sifatida quyidagilarni taklif qilish mumkin:
Xodimlarni boshqarish tizimining tashkiliy tuzilmasida tegishli bo'linmani (guruh, bo'lim) ajratish. Ko'pincha bortni boshqarish funktsiyalari xodimlarni tayyorlash bo'limining bir qismidir.
Moslashuvni boshqarish bilan shug'ullanadigan mutaxassislarni bo'linmalar (ustaxonalar, bo'limlar) yoki bo'linmalar guruhlari bo'yicha taqsimlash. Bunday holda, kadrlar bo'yicha mutaxassis ma'lum bo'limlarning kuratoriga aylanadi. Shuni ta'kidlash kerakki, moslashishni boshqarish bo'yicha mutaxassis yoki xodimlarni boshqarish tizimining bo'limlaridan birining xodimi yoki ushbu rolga tayyorlangan boshqa xodim bo'lishi mumkin.
So'nggi yillarda mahalliy tashkilotlarda unutilgan murabbiylikni rivojlantirish. Xorijiy firmalar mentorlikdan faol foydalanmoqdalar, buni tajribali xodimga ishonch shakli, shuningdek, uning faoliyatidagi muayyan bosqich deb hisoblaydilar. Shu bilan birga, murabbiylik moddiy rag'batlantirish bilan qo'llab-quvvatlanadi. Tajribali tajribali xodimlar ham, menejerlar ham, bir necha yil ishlagan va o‘zini ijobiy isbotlagan yosh xodimlar ham murabbiy sifatida qatnashishi mumkin. Yaponiyada paydo bo'lgan bu tajriba so'nggi yillarda Yevropa firmalarida muvaffaqiyatli ishlab chiqildi.
Murabbiylikni rus biznesidagi nisbatan yosh, ammo juda istiqbolli hodisa deb atash mumkin. Murabbiylik bugungi kunda ulardan biri hisoblanadi eng samarali vositalar xodimlarni boshqarish va, albatta, bugungi kunda eng samarali boshqaruv uslubi. Shuni tan olish kerakki, murabbiylik va murabbiylik tabiatan bir-biridan farq qiladi. Biroq, ular hech qanday tarzda bir-birini istisno qilmaydi. Aksincha, aksincha, ular bir-birini mukammal ravishda to'ldirishlari mumkin. Bitta savol - kompaniyada qabul qilingan korporativ madaniyatga nima ko'proq mos keladi? Albatta, murabbiylik ham mentorlik kabi o‘ziga xos vosita sifatida qo‘llanilishi mumkin. Ammo ularning to'g'ri kombinatsiyasi bilan ta'sir juda yuqori bo'ladi.
Xodimlarni boshqarish tizimining (xususan, moslashuvni boshqarish bo'limi) boshqaruvni tashkil etish xizmati bilan tarkibiy munosabatlarini rivojlantirish. Ko'pgina xorijiy kompaniyalarda ushbu xizmat tizimli ravishda nazorat qilish tizimiga kiritilgan.
Moslashishni boshqarish va boshqaruvni tashkil etish bo'linmalari o'rtasidagi funktsional munosabatlarning predmeti asosan mehnatni tashkil etish shakllari va tamoyillari, innovatsiyalarni joriy etish tizimi va boshqalar masalalari hisoblanadi.
Moslashishni boshqarish jarayoni texnologiyasi bo'yicha tashkiliy qarorlar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:
moslashuvning turli jihatlari bo‘yicha seminarlar, kurslar va shunga o‘xshash tadbirlarni tashkil etish;
menejer, murabbiy va yangi xodim o'rtasida individual suhbatlar o'tkazish;
birinchi marta rahbarlar uchun intensiv qisqa muddatli kurslar;
innovatsiyalarni joriy etishda tashkiliy va tayyorgarlik ishlarini olib borish;
murabbiylar uchun maxsus o'quv kurslari;
yangi xodim tomonidan bajariladigan vazifalarning murakkabligini bosqichma-bosqich oshirish usulidan foydalanish. Shu bilan birga, topshiriqlarni bajarishda yo'l qo'yilgan xatolarni konstruktiv tahlil qilish bilan nazorat qilish kerak. Shu bilan birga, qo'yilgan vazifalarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun xodimni qo'shimcha rag'batlantirish tizimini o'ylab ko'rish tavsiya etiladi;
yangi xodimning jamoa bilan aloqalarini o'rnatish uchun bir martalik davlat topshiriqlarini bajarish;
boshqaruv organining ishini tashkil etish bo'yicha bir martalik buyurtmalarni bajarish (ishlab chiqarish yig'ilishi, direktorlar kengashi va boshqalar);
almashtiriladigan xodimlarni ularning rotatsiyasi vaqtida tayyorlash;
bo'linma jamoasida xodimlarni yig'ish va guruh dinamikasini rivojlantirish uchun maxsus rolli o'yinlarni o'tkazish.
Mehnat muhitiga kirish darajasiga qarab, mehnatga moslashishning ikki yo'nalishi (birlamchi va ikkilamchi) farqlanadi. Mehnatga birlamchi moslashish kasb faoliyati tajribasiga ega bo'lmagan xodimning birinchi ish joyiga moslashishidir. Ikkilamchi moslashish deb esa kasb faoliyatiga ega insonning ish joyi, kasbi, xizmat vazifasi, ya'ni faoliyat ob'yektini o'zgartirishga moslashishi tushuniladi.
Mehnatga moslashishda shaxsning faolligi deb uning ushbu muhitni (shu jumladan, u o'zgarishi kerak bo'lgan me'yorlar, qadriyatlar, o'zaro munosabat shakllari) o'zgartirishga intilishi tushuniladi. Agar shaxs bunday o'zgartishlar qilishga harakat qilmasa, bu passivlikdir.