Бошқарув қобилиятини шакллантириш

Boshqaruvning tashkiliy-farmoyish (ma’muriy) uslubi. Tashkiliy farmoyish uslubi ko’proq rasmiy vakolatlar orasidagi munosabatlarga asosan ichki tartib, buyruqlar va ko’rsatmalarga rioya qilishni o’z ichiga oladi. Bu uslub hokimiyatga, personalga imtiyozlar berish va jazo choralari ko’rishga asoslangan.
Boshqaruvning ijtimoiy-psixologik uslubi. Ijtimoiy-psixologik usullar ta’sir ko’rsatishning alohida insonlar yoki guruhlar o’rtasidagi munosabatlarni muvofiqlashtirish, shaxsiy ta’sir, o’rnak va shu kabilarni o’z ichiga oladi. Ya’ni, boshqaruvning ijtimoiy-psixologik uslubi - bu xodimlarga ularning ijtimoiy ehtiyojlari va psixologik xususiyatlariga ta’sir etish bilan boshqarishdir.
27,31,46,47 aniq javob topilmadi

26. 
    Бошқарув усуллари тўғрисида тушунча.
    

Boshqaruv uslublari deganda, boshqaruv jarayonida yuzaga keladigan muammolarni hal etishda boshqaruv sub’yektining boshqaruv ob’yektiga maqsadli yo’naltirilgan ta’sir o’tkazishning usullari, yo’llari majmuasi tushuniladi.
Korxonada moddiy, moliyaviy yoki mehnat resurslarini imkoni boricha kam sarf qilib, yuqori natijalarga erishish uchun boshqaruv uslublari vositasida ta’sir etiladi. Boshqaruv samaradorligi ko’p jihatdan boshqaruv uslublari nisbatini to’g’ri tanlashga bog’liq. Bozor iqtisodiyoti sharoitida mehnat jamoasiga ta’sir etish usullari orasida boshqaruvning ob’yektiv qonunlari talablariga muvofiq keluvchilarigina eng maqbul va maqsadga muvofiq deb hisoblanadi. Buning mohiyati shundaki, boshqaruv uslublari bozor iqtisodiyotiga mansub qonunlar tizimiga bog’liq ravishda, tashqi va ichki omillar ta’sirida o’zgarib boradi.
Boshqaruv uslublari bevosita ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarga ta’sir etuvchi kadrlar tayyorlash tizimining rivojlanishi va jamiyatning potensiali o’sishi bilan ham o’zgarib boradi. Iqtisodiyotning muvaffaqiyatli rivojlanishida boshqaruv usulublarini to’g’ri tanlash ham muhim ahamiyatga ega.
Boshqaruv nazariyasi va amaliyotida turli boshqaruv uslublari mavjud. Boshqaruv uslublarining har bir guruhi o’ziga xos xususiyatlariga ega bo’lgan tizimni tashkil etgan.

27. 
    Бошқарувнинг ташкилий маъмурий усуллари.
    

Tashkiliy farmoyish uslubi ko’proq rasmiy vakolatlar orasidagi munosabatlarga asosan ichki tartib, buyruqlar va ko’rsatmalarga rioya qilishni o’z ichiga oladi. Bu uslub hokimiyatga, personalga imtiyozlar berish va jazo choralari ko’rishga asoslangan. Boshqaruvning tashkiliy-farmoyish uslubi boshqaruvchi va boshqariluvchi tizimlarning samarali faoliyat yuritishini ta’minlovchi ta’sir etish usullaridan iborat. Boshqaruvning tashkiliy-farmoyish usullari iqtisodiy usullarni to’ldirib, ta’lim tizimiga oid qonunlar, qarorlar va me’yoriy-huquqiy hujjatlarni hisobga olish va ularning ijrosini ta’minlashga asoslanadi. Tashkiliy-farmoyish usullari tashkiliy aniqlikni ta’minlaydi, tashkiliy tizim, boshqaruvning har bir bo’g’ini vazifalarini belgilab beradi, boshqaruv apparati intizomi va faoliyati samaradorligini ta’minlaydi, ishda tartib o’rnatadi. Qaror, farmoyishlarni bajarish, kadrlarni tanlash va joy-joyiga qo’yishda bu usullarning ahamiyati katta. Boshqaruvning tashkiliy-farmoyish usullari xodimlarga ta’sir etish manbalari va yo’nalishlari bo’yicha turlarga ajratiladi. Bunga bog’liq holda ta’sir etishning tashkiliy-farmoyish usullari uch guruxga bo’linadi: tashkiliy-barqarorlashtiruvchi, farmoyish va intizomga oid usullar.
Ta’sir etishning tashkiliy-barqarorlashtirish usullarining asosiy maqsadi hamkorlikda ishlash uchun tashkiliy asos yaratishdir, ya’ni, vazifa, majburiyat, javobgarlik va vakolatlarni taqsimlash, tartib o’rnatish va boshqalar. Ma’muriy ta’sir etish tashkiliy shakllarining ikki turi mavjud: tashkiliy reglamentlash va tashkiliy me’yorlash. Tashkiliy reglamentlash vositasida boshqaruvchi va boshqariladigan tizimlar o’zaro ta’sirining maqbul nisbati belgilanadi, tashkiliy tizimda va har bir boshqaruv darajasida boshqaruv chegaralarini aniqlash imkoniyati vujudga keladi. Tashkiliy reglamentlashga misol qilib xodimlarning lavozim vazifalari haqidagi yo’riqnomani ko’rsatish mumkin.
Ta’sir etishning farmoyish usullari me’yoriy-cheklovchi hujjatlarda ko’zda tutilmagan vaziyatdan kelib chiqqan holda joriy boshqarishda qo’llaniladi. Farmoyish ta’sirining asosiy maqsadi boshqaruv apparatining aniq harakati, barcha bo’lim va kafedralarning barqaror ishlashini ta’minlab berishdan iborat. Ta’sir etishning farmoyish usullari buyruq, farmoyish, ko’rsatma va boshqa me’yoriy hujjatlar asosida amalga oshiriladi.

28. 
    Бошқарувнинг иқтисодий усуллари.
    

Boshqaruvning iqtisodiy usullari kishilarga iqtisodiy manfaatlar orqali ta’sir ko’rsatadi. Bularga rejalashtirish, moliyalash, rag’batlantirish, ijtimoiy himoyalash kabilar kiradi. Iqtisodiy usullarning mohiyati xodimlar va mehnat jamoasiga ularning manfaatini ta’minlovchi iqtisodiy sharoit yaratishdan iboratdir. Boshqaruv uslublari tizimida iqtisodiy usullar etakchi o’rinni egalaydi.
Iqtisodiy usullar iqtisodiy ta’sir vositalari yig’indisidan (ish haqi, direktor jamg’armasi, iqtisodiy rag’batlantirish va boshqalar) iboratdir.
Boshqaruvning iqtisodiy usullari juda keng imkoniyatlarga ega bo’lib, ular mohirona va o’z vaqtida tashkiliy-farmoyish, ijtimoiy-psixologik va xuquqiy usullar bilan qo’shib olib borilgan taqdirda yaxshi natijalarga erishish mumkin.

29. 
    Бошқарувнинг социал-руҳий усуллари.
    

Boshqaruvning ijtimoiy-psixologik uslubi - bu xodimlarga ularning ijtimoiy ehtiyojlari va psixologik xususiyatlariga ta’sir etish bilan boshqarishdir.
Boshqaruvning ijtimoiy-psixologik usullarini qo’llash muassasada yuz berayotgan ijtimoiy hodisalarni chuqur o’rganish, xodimlarning asab tizimi va kayfiyatiga ta’sir etuvchi psixologik (ruhiy) omillarni bilishni talab etadi. Kishilar fikrlash usulida o’zgarish yuz berishi va ular madaniy hamda bilim darajasi ortib borishi bilan ijtimoiy-psixologik usullar ahamiyati ham ortib boradi. Bunday sharoitda shaxsning ehtiyoj va manfaatlari ma’naviy soha tomon o’zgarib boradi. O’z mehnatidan qoniqishning muhim omili bo’lib xodimlarning rahbar bilan o’zaro yaxshi munosabati va muassasadagi qulay ijtimoiy-psixologik vaziyat hisoblanadi. Boshqaruvning ijtimoiy usullari ijtimoiy tartibga solish vositasida amalga oshiriladi. Boshqaruvning psixologik usullari jamoada maqbul psixologik holat tashkil etish yo’li bilan kishilar o’rtasidagi munosabatlarni tartibga solishga qaratilgan. Psixologik usullarga kichik guruh va jamoalarni tashkil etish, mehnatni insoniylashtirish, malakali kadrlar tanlash va ularni o’qitish kiradi. Kichik guruh va jamoalarni tashkil etish usulini qo’llash kichik guruhdagi ishchilar o’rtasidagi maqbul miqdoriy-sifat nisbatini aniqlash imkonini beradi.
Mehnat faoliyatini insoniylashtirish deganda ranglar, musiqaning ruhiy ta’siridan foydalanish, bir xil, o’zgarmas, zerikarli mehnatni bartaraf etish, ijodiy yondashuvni kengaytirish tushuniladi.
Bugungi kunda rahbarlarning inson ruhiy xususiyatlarini shakllanishi va rivojlanishi, uning qiziqish va qobiliyati, temperament va fe’lini aniqlash bo’yicha psixologik bilimga ega bo’lishlari talab etilmoqda. Rahbarga xos bo’lgan muhim xususiyatlardan biri, kishilar faoliyatini rag’batlantiruvchi omillarni yaxshi bilish va har bir kishini u yoki bu vazifani bajarishga qiziqtira olishdir. Bu ayniqsa, yosh kadrlar bilan ishlashda muhim.

30. 
    Бошқарув маданияти ва раҳбарлик иш услублари.
    

Etiket — inson xulq-atvorini tartibga solishning shakllaridan biridir. Boshqaruv madaniyatining asosiy xususiyatlariga quyidagilar kiradi:

• 
  xodimlarning tashkiliy xulq-atvori shakli;
  
• 
  axloqiy va axloqiy qadriyatlar nuqtai nazaridan xatti-harakatlar uslubi va taktikasi;
  
• 
  shaxsiy xulq-atvor, mutanosiblik hissi, xodimlarning taktikasi va javobgarligi;
  
• 
  -boshqalarni xafa qilmaydigan, ularga yoqadigan va norozilik keltirib chiqarmaydigan, estetika qoidalari va me'yorlariga muvofiq xatti-harakatlar.
  

Rahbarning ish uslubi - bu boshqaruv jarayonida u yoki bu masalalarni hal qilishda uning o‘ziga xos yondashishidir. Rahbarlik turlari:

• 
  Avtokratik:
  

• 
  Buyruq chiqarish, qaror qabul qilish, xodimlarga jazo berish yoki rag’batlantirishda jamoa fikirini hisobga olmaydi;
  
• 
  O’zini jamoadan uzoq tutadi; jamoa a’zolarini bevosita muloqatda bo’lishini chegaralab qo’yadi;
  
• 
  O’zining noo’rin harakatlarining tanqid qilinishiga chiday olmaydi;
  
• 
  O’ziga bo’ysinuvchilarning harakatlarini keskin ravishda tanqid qilishni yaxshi ko’radi;
  
• 
  Muttasil buyruq berishga, hammani o’z istaklariga so’zsiz bo’isindirishga intiladi;
  
• 
  Ko’p gapirishni yoqtirmaydi, lekin bo’isinuvchilari bilan muomilada bo’lganda uning rahbarlik g’ururi balandligi, uzini katta tutish sezilib turadi;
  
• 
  O’ziga bo’isynuvchilari oldida qovog’i solingan kayfiyatda bo’ladi.
  

• 
  Liberal:
  

• 
  Idorasiz, tashabbussiz bo’ladi;
  
• 
  O’z zimmasiga mas’uliyat olishni yoqtirmaydi;
  
• 
  Ishni o’z holiga tashlab qo’yadi;
  
• 
  Idoraga nisbatan qat’iy bo’lishdan hayiqadi;
  
• 
  O’zini haddan tashqari ehtiyot qiladi;
  
• 
  Biron xodim bilan ham aloqani buzishni istamaydi;
  
• 
  Talabchan emas, sust nazorat qiladi;
  
• 
  Suiste’mollarga bevosita yo’l qo’yilsa ham o’zini bilmaslikka soladi;
  

• 
  Demokratik:
  

• 
  Boshqarish funktsiyalarini jamoa fikri bilan hisoblashib amalga oshiradi;
  
• 
  Ishlab chiqarishni boshqarishga xodimlarni jalb qiladi; ularning bildirgan fikriga quloq soladi; ular bilan maslahatlashadi, ijobiy tomonlarini inobatga oladi;
  
• 
  Barcha bilan barobar va samimiy munosobatda bo’ladi, ustunligini bildirmaydi;
  
• 
  Buyruq berish yo’li bilan emas, balki ishontirish uslubida ish tutadi;
  
• 
  Buyruq rahbarlik uslubi bo’isinuvchilarning shaxsiy tashabbusini, ijodiy faoliyatini rivojlantiradi va jamoada o’rtoqlik va ishchan muhitni yaratadi.
  

31. 
    Компетентлик ёндашув назарияси
    

Ходимнинг иш самарадорлигини оширишга имкон берадиган ва яхшилайдиган кўникмалар тўплами. "Компетенсия" атамаси биринчи марта 1959 йилда Р.В.Уайт томонидан ёзилган мақолада ишга нисбатан мотивацияси тушунчаси сифатида пайдо бўлган. Бу атама 1973 йилда Девид Макклелланд "Ақл-идрок учун эмас, балки компетенсияни синаб кўриш" номли мақола ёзганида машҳур бўлди. Бу атама МакКлелланд томонидан Давлат департаменти топшириғига кўра, элчихонанинг юқори самарали агентларига хос хусусиятларни ажратиб олиш ҳамда уларни ёллаш ва ривожлантиришда ёрдам бериш учун ишлатилган. Компетенция тушунчасининг қўлланилиши жуда хилма-хилдир, бу эса жиддий тушунмовчиликларга олиб келган.
Kompetentsiya deganda ishni bajarishga imkon beradigan ko'nikma va xususiyatlar tushuniladi. Agar kimdir maqsadli malaka darajasida talab qilinadigan vazifani bajara olsa, u malakali hisoblanadi. Barkamol bo'lish uchun siz vaziyatga munosabat bildira olishingiz va o'tmishda muvaffaqiyat qozonish uchun topilgan xatti-harakatlaringizga amal qilishingiz kerak. Buning uchun sizda mumkin bo'lgan harakatlar repertuariga ega bo'lishingiz va ularda mashq qilishingiz kerak. Tajriba va mashg'ulot bilan kompetentsiya o'sib boradi. 

32. 
    Компетентлик мазмунига доир қарашлар.
    

Kompetensiya deganda biror narsani yaxshi bajarish qobiliyati borligini bildiradi. Siz biron bir vazifani yoki ishni samarali bajarishga qodirsiz. Kompetentsiya kvadrat tenglamani yechish uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalarni o'z ichiga olishi mumkin. Jons kompetentsiyani ma'lum bir kontekstda muayyan vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar, qobiliyatlar va bilimlarning kombinatsiyasi sifatida belgilaydi. Boshqa tadqiqotlar kompetentsiyani muammoli vaziyatlarni hal qilish uchun resurslarning integratsiyalashgan ansamblini safarbar qilish qobiliyati, shuning uchun egallangan narsalarni kontekstuallashtirish (bilim, ko'nikma, munosabat) sifatida belgilaydi. Boshqa tomondan, Jonnaert nuqtai nazaridan kompetentsiya quyidagi konstitutsiyaviy xususiyatlar qatorini taqdim etadi: Vaziyat, vaziyatlar oilasi va shaxs yoki guruhning tajriba sohalari bilan bog'liq bo'lsa, kompetentsiyani rivojlantirish shaxs yoki bir guruh resurslarni (shaxs yoki shaxsga tegishli) safarbar etish va muvofiqlashtirishga asoslanadi.
Rasmiy hujjatlarga ko'ra, Ruminiyada kompetentsiya ma'lum bir toifadagi ish yoki o'quv vaziyatlarini muvaffaqiyatli hal qilish uchun qadriyatlar va munosabatlar kabi bilim, ko'nikma va boshqa o'zlashtirishlarni tanlash, birlashtirish va to'g'ri foydalanish qobiliyatini ifodalaydi.
Parry (1998) kabi boshqa mualliflar kompetentsiyani bir nechta mezonlarga javob beradigan tegishli bilimlar, munosabat va ko'nikmalar to'plami sifatida belgilaydi: a) ishning asosiy qismiga ta'sir qiladi, b) ishdagi samaradorlik bilan bog'liq, c) o'lchanishi mumkin. qabul qilingan standartlar va d) ta'limni rivojlantirish orqali takomillashtirish mumkin. Boshqa tomondan, Spenser va Spenser (1993) motivlar va xususiyatlar kabi shaxsiy xususiyatlarni o'z ichiga oladi va kompetentsiya xususiyatlarining besh turini sanab o'tadi, ya'ni motivlar, xususiyatlar, o'zini o'zi anglash, bilim va mahorat.

33. 
    Компетенция тушунчасини келиб чиқиш тарихи ва босқичлари
    

Компетенция тушунчаси илк бор 3000 йил олдин Қадимги Хитой давлат хизматининг ёзма имтиҳонларида қўлланилган. Бу сўздан Давлат ишларига тайинлашда, тавсияларни беришда ҳам фойдаланилган. Ўрта асрларда, шогирдлик амалиёти жорий этилди. Шогирдлар устозлар билан ишлаш орқали кўникмаларни ўрганишлари керак эди, улар маҳорат кўникмаларига эришгандан сўнг ишонч ёрлиқлари билан тақдирланган. Илмий бошқарувнинг отаси деб аталган Фредерик Тейлор бошқарув тафаккури ва амалиёти ривожланишида муҳим шахсга айланган. Тейлор 1911-йилда иш ўринлари, меҳнат тақсимоти, бошқарув назорати ва бунга асосланган харажатлар ҳисоби ҳақида изланиш олиб борди. Ўрганиш натижаларининг барчаси компетенция тушунчасининг юксалиши билан боғлиқ. Менежментда компетенция тушунчаси ривожланишда давом этди.
1978 йилда АҚШ ҳукумати ходимларни ишга танлов асосида қабул қилиш бўйича ягона йўриқномани нашр этди. Йўриқномада ишчиларни қандай параметрлар асосида танлаш кераклиги аниқ кўрсатилган. 1994 йилда Конгресс Миллий малака стандартлари кенгашини ташкил этди, ушбу кенгаш глобал иқтисодиётда АҚШнинг рақобатбардошлигини ошириш мақсадида малака стандартлар, баҳолаш ва сертификатлаш тизимини жорий этди. Кенгаш ижрочи директори Эдие Wест фикрига кўра: Ушбу маҳорат стандартлари ишни муваффақиятли олиб боришда одамлар нимани билиши, вазифанинг қай даражада бажарилиш ва бунинг учун қайси даражадаги билим ва тажриба кераклигини белгилаган.

34. 
    Компетентлик даражалари.
    

1. Ongsiz qobiliyatsizlik
Bu sizning qobiliyatsizligingiz darajasini hali bilmaydigan bosqich. Boshqacha qilib aytganda, siz bilmagan narsani bilmaysiz. Ushbu bosqich odatda eng qiyin, chunki siz yaxshilanishga muhtoj bo'lgan sohalar yoki o'rganishingiz kerak bo'lgan narsalar mavjudligini bilmaysiz. Ushbu bosqichdagi odamlar muammolarni yuzaga kelganda taniy olmaydilar, shuning uchun ular odatda yordam so'ramaydilar. Bunga misol qilib, agar siz o'z jamoangiz a'zosidan mijoz uchun bir qator maqolalar yaratishni so'rasangiz va ularni Googleda yaxshi reytingga ega bo'lish uchun optimallashtirishni so'rasangiz. Jamoa a'zosi vazifani to'g'ri bajarmoqda deb o'ylaydi va yo'l-yo'riq so'rashni bilmaydi. Natijani ko'rmaguningizcha, ular noto'g'ri tayyorgarlikdan o'tganini va maqolalarni qayta yozishga to'g'ri kelishini tushunasiz.
2. Ongli qobiliyatsizlik
Bu erda siz bilmagan narsalaringiz haqida xabardorlikni rivojlantira boshlaysiz. Ushbu bosqich noqulay bo'lishi mumkin, chunki siz o'zingizning kamchiliklaringizni tan olishingiz kerak. Biroq, kamchiliklaringizni tan olish sizni oldinga siljishga va mahoratni o'rganishga undaydi, shunda siz ushbu bosqichdan imkon qadar tezroq o'ta olasiz. Birinchi bosqichdagi misolni davom ettirib, jamoangiz a'zosi bilan topshiriqni ko'rib chiqqach va maqola qanday ko'rinishi kerakligiga misollar ko'rsatgandan so'ng, jamoa a'zosi ongli ravishda qobiliyatsiz bosqichga o'tadi. Ular qidiruv tizimlari uchun maqolani optimallashtirish strategiyalarini o'rganmaganliklarini bilishadi, lekin ular xatolarni bilganlari uchun endi ko'nikmalarni o'rganish choralarini ko'rishadi.
3. Ongli kompetentsiya
Rasmiy mashg'ulotlar, takroriy amaliyot va ishtirok etish orqali mahoratni oshirishga o'zingizni bag'ishlaganingizdan so'ng, kompetentsiya o'sib boradi va namoyon bo'la boshlaydi. Ushbu bosqichda siz biron bir vazifani sifatli va mustaqil ravishda bajarish uchun etarlicha o'rgandingiz va mashq qildingiz. Vazifa diqqat va e'tiborni talab qiladi, bu sizni mahoratliroq odamga qaraganda sekinroq qiladi. Bundan tashqari, chalg'itadigan narsalar va, ehtimol, oxirgi muddat bosimi tufayli ishlash xavfi mavjud. Boshqacha qilib aytganda, agar siz diqqatni yo'qotsangiz, vazifani bajarish qobiliyatingiz yomonlashishi mumkin. Ushbu bosqichda sizning jamoangiz a'zosi maqolalar yozish va ularni Google qidiruv natijalari uchun optimallashtirish ko'nikmalarini rivojlantirdi. Biroq, ular hali ham hech narsani o'tkazib yubormasliklari uchun nazorat ro'yxatiga tayanmoqdalar va vazifada eng muvaffaqiyatli bo'lish uchun diqqatlarini jamlashlari kerak.
4. ongsiz kompetentsiya
Ushbu yakuniy bosqichda siz vazifani bajarish uchun kerakli bilimlarni o'zlashtirdingiz va amaliy ko'nikmalaringizni takomillashtirdingiz. Bundan tashqari, siz endi konsentratsiyani yoki faol fikrlashni talab qilmaysiz. Siz kerakli vazifalarni osonlik va tezlik bilan bajarishingiz mumkin. Shuningdek, siz o'rganish modelining oldingi bosqichida bo'lgan jamoa a'zolariga maslahat berishingiz mumkin. Sizning jamoangiz a'zosi ushbu bosqichga yetganida, ular qidiruv natijalari uchun yozishni o'zlashtirdilar va buni osonlikcha bajarishlari mumkin. Ular vazifani muvaffaqiyatli bajarish uchun ilg'or strategiyalarni tushunadilar va boshqa jamoa a'zolarini ularga yordam berishga o'rgatadilar.

35. 
    Компетентлик турлари.
    

• 
  Хулқ-атвор компетенсиялари: индивидуал, ходимнинг ишлаш компетенсиялари ташкилотнинг имкониятларидан кўра ўзига хосдир. Шундай қилиб, ходимнинг тажриба даражасини (масалан, истеъдодни ривожлантириш) аниқлаш учун улар ўлчанадиган хатти-ҳаракатлар контексти аниқлаштирилади.
  
• 
  Асосий компетенция: Ташкилотга хос бўлган қобилиятлар ва/ёки техник тажриба, яъни асосий ваколатлар ташкилотни рақобатдошидан ажратиб туради (масалан, бозорда рақобатдош устунликни яратувчи ташкилотнинг технологиялари, методологиялари, стратегиялари ёки жараёнлари). Ташкилотнинг асосий компетенсияси ташкилотнинг стратегик кучидир.
  
• 
  Функционал компетенциялар: Функционал компетенсиялар - бу маълум бир лавозим учун тасдиқланган юқори самарали ва сифатли натижаларни келтириб чиқарадиган ишга оид ваколатлар.
  
• 
  Бошқарув компетенсиялари: Бошқарув компетенциялари шахснинг бошқарув салоҳиятини акс эттирувчи ўзига хос хусусиятлар ва қобилиятларни аниқлайди. Этакчилик хусусиятларидан фарқли ўлароқ, бошқарув хусусиятларини тўғри тайёргарлик ва ресурслар орқали ўрганиш ва ривожлантириш мумкин. Ушбу тоифадаги ваколатлар бошқарувнинг самарали бўлиши учун тегишли хатти-ҳаракатларни кўрсатиши керак.
  
• 
  Ташкилий компетенциялар: Ташкилот иши олиб бориладиган контекстни белгилайдиган ташкилотнинг қарашлари, қадриятлари, маданиятини белгилайди. Беморга қандай муносабатда бўлишимиз беморни даволашнинг бир қисмидир.
  
• 
  Техник компетенциялар: Лавозимга қараб қарорлар қабул қилинганда техник ва ишлаш имкониятларини диққат билан ўлчаш керак. Мисол учун, фақат техник кўникмалар асосида, яъни бошқа ваколатларни ҳисобга олмаганда, ишни олиб бориш ташкилотларда ишлаш билан боғлиқ муаммоларни келтириши мумкин.
  

36. 
    Дрейфуснинг компетенция бўйича қарашлари
    

Дрейфус компетенцияни ривожлантиришда компетенция даражалари номенклатурасини киритди. Бундай малака даражалари тилининг сабабини уларнинг "Сократдан эксперт тизимларида ҳисоблаш рационаллигининг чегаралари ва хавфлари" номли мақоласида кўриш мумкин. Дрейфус томонидан таклиф қилинган компетентликнинг беш даражаси:
1.Қоидаларга асосланган хатти-ҳаракатлар, тажрибасиз ва қоидаларга амал қилувчи .
2. Амалиётчи: узоқ муддатли мақсадлар ва режалардан онгли равишда ҳаракат қилиш
3. Билимли амалиётчи: шахсий ишонч асосида ҳаракат қилади
4. Мутахассис: вазиятни интуитив тушунади ва марказий жиҳатларни яқинлаштиради.
5.Эксперт: вазиятнитўлиқ назорат қилади.

37. 
    Бошқарув кобилиятини шакллантиришда компетенциянинг афзалликлари
    

Карера имкониятлари - Узоқ муддатли мартаба ўсиши учун зарур бўлган кўникмалар, билим ва хусусиятларни аниқлайди.
Қобилиятдаги камчиликларни аниқлаш - Ходимларнинг корпоратив стратегияга эришишида ўз ролини бажаришга қодирлигини билиш. Жисмоний шахслар учун қайта малака ошириш ва малака ошириш имкониятларини ёки бошқа иш ролларини ҳисобга олишни белгилайди.
Ишлаш самарадорлигини бошқариш - Фаолиятни баҳолаш бўйича муҳокамани ишлаш ва ривожланишга тўғри йўналтиради ва ёрдам беради.
Инсоннинг ишдаги хулқ-атвори ҳақида маълумот олиш учун диққатни жамлайди
Тренинг ва ривожланиш: Ишчиларнинг касбий ваколатлари ёки уларнинг ишлари учун зарур бўлган малака даражалари учун индивидуал ўқув режаларини ишлаб чиқиш.
Танлаш - Ишга номзодларни асосий зарур иш малакаси профилига эга ёки йўқлигига қараб текшириш учун, керак бўлганда, хатти-ҳаракат бўйича интервю ва тестлардан фойдаланиш:
Ишга қўйиладиган талабларнинг тўлиқ картинасини беради
Фақат ишда муваффақият қозониши мумкин бўлган шахсларни танлаш ва суҳбатлашиш эҳтимолини оширади
Кейинчалик тизимли ва тўғри интервю ва танлов жараёнини таъминлайди.

38. 
    Ходимларни баҳолаш бўйича компетентлик
    

Vakolatlilikka asoslangan samaradorlikni baholashda xodimning ma'lum vaqtdagi harakatlari qanday qilib belgilangan maqsadlarga erishish yoki etishmayotganini ko'rib chiqadi, shuning uchun siz xodimning hozirgi holati va kelajakdagi muvaffaqiyat uchun qanday qo'shimcha xatti-harakatlarni rivojlantirishi kerakligini tushunasiz.

39. 
    Бошқарув қобилияти ва компетенцияни баҳолаш усуллари
    

Kompetentsiyani baholashning uchta asosiy usuli mavjud: o'z-o'zini baholash, bunda xodim o'z malaka darajasini baholaydi; menejerning baholashlari, bunda menejer xodimning malakasini baholaydi; va 360 darajali baholashlar, bunda xodim menejerlar, tengdoshlar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholanadi.

40. 
    Бошқарув самарадорлигини баҳоловчи кўрсаткичлар
    

Boshqaruv guruhining samaradorligini o'lchash kompaniyaning moliyaviy natijalari va mijozlarning fikr-mulohazalari ma'lumotlaridan foydalangan holda amalga oshiriladi.
Faqatgina maqsadga erishish menejerning samaradorligini bildirmaydi. Samarali boshqaruv vositalari; kamroq resurslardan foydalangan holda maqsadlarga samarali erishish.

• 
  Foyda yoki ortiqcha miqdor boshqaruv va menejer samaradorligini o'lchash uchun asosdir.
  
• 
  Hosildorlik yoki ishlab chiqarish darajasi ham menejerning samaradorligini aniqlash usuli hisoblanadi. Samarali menejer mahsulot sifatiga to'sqinlik qilmasdan unumdorlikni oshiradi. Va u buni samarali tarzda amalga oshiradi.
  
• 
  Maqsadga erishish uchun menejer qanday texnologiyalardan foydalanayotgani ham menejerning samaradorligini ko'rsatadi. Yaxshi menejer har doim tashkilotning byudjeti doirasida ishlab chiqarish va foydalanish jarayonida eng ilg'or texnologiyalardan foydalanish yo'llarini topadi.
  
• 
  Ish muhiti ham boshqaruv samaradorligining ko'rsatkichidir. Ish muhiti qanchalik yaxshi va mos bo'lsa, boshqaruv shunchalik samarali bo'ladi.
  
• 
  Menejerlar tashkilot uchun aloqa vositasidir. Ular tashkilotdan tashqaridagi tomonlar bilan yaxshi munosabatda bo'lishlari kerak. Menejment uchun aksiyadorlar, kreditorlar, bank va moliya institutlari, hukumat, mijozlar va boshqa manfaatdor tomonlar bilan munosabatlarni saqlab turish zarur.
  

41. 
    Бошқарув компетентлигини ривожлантириш.
    

Tashkilotlar raqobatchilarning harakatlariga va biznes texnologiyalaridagi o'zgarishlarga javob berishlari sababli biznes strategiyalari doimiy ravishda qayta ishlab chiqiladi. O'zgartirilgan strategiyalar boshqaruv tuzilmalarini qo'llab-quvvatlashni talab qiladi, ularni loyihalash tashkilotda mavjud boshqaruv vakolatlarini bilish orqali osonlashtiriladi. Menejmentni ishlab chiquvchilar tashkilot tuzilmasidan qat'i nazar, menejerlarga kerak bo'lgan umumiy vakolatlarni aniqlashlari va tashkiliy strategiyalarning o'ziga xos talablariga javob beradigan boshqaruv ko'nikmalarini aniq sozlashlari kerak. “Umumiy” kompetentsiyalarni qanday aniqlash va kompetentsiya tizimini ishlab chiqishni taklif qiladi. Boshqaruv kompetentligini rivojlantirish yondashuvi boshqaruvni ishlab chiquvchilar uchun aniqlangan harakatlar va manbalar orqali ko'rsatiladi. Boshqaruv kompetensiyalari - bu odamlarni muvaffaqiyatli boshqarish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar, odatlar, motivlar, bilimlar va munosabatlar. Rivojlansa, menejment qobiliyatlari etakchilikni yaxshilaydi va biznes muvaffaqiyatiga hissa qo'shadi. Menejment malakasini qanday oshirasiz?
Ish joyidagi kompetentlilikni oshirishning bir usuli bu kompetentsiya modelini ishlab chiqishdir. Kompetentsiya modelini ishlab chiqishda siz tashkilot maqsadlariga mos keladigan vakolatlarni diqqat bilan tanlaysiz. Ish joyida muvaffaqiyatga erishish uchun asosiy boshqaruv vakolatlarini aniqlash juda muhimdir. Har bir ish joyi menejerlar uchun ularning ish talablaridan kelib chiqqan holda o'ziga xos vakolatlarga ega bo'ladi. Menejerlar o'z ishida yaxshi ishlash uchun qanday kompetentsiyalarni rivojlantirish kerakligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lsa, foyda keltiradi. Har bir asosiy kompetentsiya uchun maqsadli malaka darajasini tushuntirish uchun vaqt ajratish juda muhimdir. Axloqiy va halol bo'lish - bu xodimlarning o'z rahbarlarini idrok etishini yaxshilaydigan boshqaruv malakasi. Aniq muloqot qobiliyatlari xodimlarning faolligini oshirishning bir usuli hisoblanadi. Maqsad va vazifalar aniq bayon etilganda, xodimlar muvaffaqiyatga erishish uchun nima qilishlari kerakligini tushunadilar. Yuqori rahbariyat kompaniyaning qadriyatlari va uzoq muddatli qarashlarini muvaffaqiyatli etkazishi juda muhimdir. Yuqori rahbariyat xodimlar bilan muloqot qilishda qulay va ochiq uslubni qo'llashi kerak. Xodimlarning mashaqqatli mehnatini tez-tez e'tirof etish madaniyat va minnatdorchilikni rivojlantiradi. Xodimlarning faolligi ijobiy mustahkamlash va tegishli mukofotlar bilan yaxshilanadi. Boshqalarga o'sish yoki ko'tarilish imkoniyatini berish orqali rivojlantirish ham xodimlarning faolligini oshiradi.

42. 
    Бошқарув қобилиятини шакллантиришда стратегик фикрлаш ва унинг афзалликлари
    

Ишлаб чиқариш, маркетинг, молия, кадрлар ва бошқа функциялар бўйича стратегия ишлаб чиқиш зарур ва уни амалга ошириш бўйича жавобгар раҳбарлар ҳисобланади. Хар бир раҳбар ўзининг жавобгарлик соҳаси бўйича стратегияни ишлаб чиқиш ва унинг бажарилишини кузатиб боради.
Йирик ташкилотларда бир неча тармоқларда бошқарув талаб етилиб, стратегия бўйича масъулларнинг 4 даражаси мавжуд бўлади:
- ижрочи директор ёки юқори бошқарув погонаси рахбари;
- алохида корхоналарнинг молия менежерлари;
- муайян ишлаб чиқариш бўлинмаси бўйича функционал менежерлар;
- асосий оператив бўлинмалар ва худудий бўлимлар менежерлари;
Стратегик менежер ташкилот фаолиятининг маълум бир йўналишда боришини таъминлайди (улар кўпинча комплекс менежерлар деб аталади). Уларнинг функционал раҳбарлар (ходимлар, таъминот, ишлаб чиқариш, савдо, мижозларга хизмат кўрсатиш, хисоб)дан фарқи ташкилот кейинги даврдаги фаолиятини аниқлайди ва режалаштиради. Кўп нарсадан хабардор бўлиш бошқарувнинг турли поғоналарида кенг кўламли бошқарув қарорларини қабул қилишга имкон беради. Менежерлар ташкилотнинг турли қисмларида ахборот манбалари тармоғини ташкил қилишлари уларга оператив воқеликдан хабардор бўлиб туришга имкон беради. Улар ўз вақти ва энергиясини турли ишлар, қарорлар ва муаммолар ўртасида тўгри тақсимлай олишлари керак. Ўзгарувчан муҳит стратегик менежердан мослашувчанликни талаб қилади. У маневрларга ва вужудга келган вазиятга мослашишга тайёр туриши керак.

43. 
    Биргаликда ишлаш. Натижа йўналиши.
    

Jamoada ishlash shaxsiy o'sishni rag'batlantiradi, ishdan qoniqishni oshiradi va stressni kamaytiradi. Ish joyidagi jamoaviy ishlashni yaxshilashning usullari:

• 
  Yaxshi muloqot ajoyib jamoaviy ishning asosidir. Ajoyib jamoalar yaxshi va tez-tez muloqot qilishadi.
  
• 
  Qoidalarni erta o'rnatish yaxshiroqdir, lekin agar ular jamoaga yordam berishdan ko'ra to'sqinlik qilsa, ularni o'zgartirish haqida o'ylashga tayyor bo'ling.
  
• 
  Agar jamoa o'z ishining maqsadini tushunmasa, ularning e'tibori va ishtiyoqi susayishi mumkin. Nima uchun qilayotganingizni aniq ayting - bu motivatsiyaning kalitidir. 
  
• 
  Agar siz baxtliroq, kuchliroq jamoaga ega bo'lishni istasangiz, e'tirof etish va mukofotlash muhim.
  
• 
  birgalikda tanaffuslar yuqori samaradorlikka olib kelishi va kerak bo'lganda maqsadlarni qayta ko'rib chiqishga yordam berishi isbotlangan .
  
• 
  Jamoa a'zolaringizning zaif tomonlariga e'tibor qaratish, o'zaro bog'liqlikka jiddiy ta'sir ko'rsatishi va natijada jamoaning unumdorligini pasaytirishi mumkin. Muhim fakt: har kuni kuchli tomonlarga e'tibor qaratadigan jamoalar 12,5% yuqori mahsuldorlikka ega.
  
• 
   Qarama-qarshi fikrlarga hurmat va ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish kerak, bu hamma baxtli bo'lishini va innovatsiyani maksimal darajada oshirishni ta'minlashi kerak.
  

Natija yo'nalishini belgilash uchun:

• 
  Umumiy tasavvurni yaratish
  
• 
  Jamoa tajribasi qanday bo'lishini xohlaymiz?
  
• 
  Biz nimaga erishmoqchimiz?
  
• 
  Umumiy qadriyatlarni aniqlash
  
• 
  Biz nimani muhim deb hisoblaymiz?
  
• 
  Bizni nima undaydi?
  
• 
  Biz o'z ishimizni qanday qilib bajaramiz?
  
• 
  Aniq maqsadlar qo'yish
  
• 
  Biz nimaga erishmoqchimiz?
  
• 
  Muvaffaqiyatni qanday o'lchaymiz?
  
• 
  Maqsadlarga erishish mumkinligiga qanday ishonch hosil qilamiz?
  
• 
  Maqsadga qaysi muddatda erishiladi?
  

44. 
    Қўл остидагиларнинг ривожланиши.
    

Қўл остидагиларнинг ривожланиши - бу уларнинг миқдорий ва сифат жиҳатдан тўхтовсиз юқорига ўзгариши (даражасининг ортиши, янгиланиши), янги мақсадлар, функциялар, профессионал малака ва коммуникацион кўрсаткичлар, таркиб, ўзаро алоқа, бошқариш ва субъектлари ва усулларига эга бўлган янги ҳолатга ўтишидир. Кўриниб турибдики, КТ ривожланиши кадрлар, кадрларни бошқариш субъектлари (бўлимлар, хизматлар), персонал билан ишлаш шакллари ва усулларини ўзгаришидан иборат. Бу ўзгаришлар прогрессив томонларни (масалан янги касб кадрларини тайёрлаш) ҳам, ресрессив томонларни (қайта тайёрлаш мумкин бўлмаган эски касблардаги кадрларни бўшатиш) қамраб олади. Rahbarlar o'zlarining jamoa a'zolarini rivojlantirish orqali, shuningdek, ishga yollash narxining kamayishini va tashkilotlarning katta iste'dodlar jamg'armasiga ega bo'lishini ta'minlamoqdalar. Puxta o'ylangan xodimlarni rivojlantirish strategiyasi ko'p darajalarda muhimdir.
Xodimlarni rivojlantirishning samarali usullari:

• 
  Trening
  
• 
  Vazifa/ish almashinuvi
  
• 
  Murabbiylik
  
• 
  Mentorlik
  
• 
  Seminarlar/qo‘mitalar/ishchi guruhlar
  
• 
  Simulyatsiyalar
  
• 
  Konferentsiyalar
  
• 
  Ish joyida trening
  
• 
  O'z-o'zini o'rganish
  

Xodimlarni rivojlantirishning 7 ta asosiy yo'nalishi quyidagilardan iborat:

• 
  Moslashuvchanlik
  
• 
  Aloqa maxorati
  
• 
  Mojarolarni hal qilish, xushmuomalalik va ish axloqi
  
• 
  Etakchilik qobiliyatlari
  
• 
  Tashkiliy qobiliyatlar
  
• 
  Ijodkorlik qobiliyatlari
  
• 
  Stressni boshqarish
  

45. 
    Бошқарув объектлари ҳақида тушунча
    

Бошқарилувчи ёки бошқарув объекти кўп қиррали ишлаб чиқариш жараёни бўлиб у:
*моддий ва техникавий таёргарлик (асосий ва айланма фондлари); \
*ташкилий меҳнат тайёргарлиги (кадрларни танлаш, ишга қабул қилиш, жой-жойига қўйиш, ўқитиш ва ҳоказо);
*хизмат кўрсатишни ташкил қилиш (энергия бериш, таъмирлаш, ташиш ва ҳоказо);
*маҳсулот ишлаб чиқиршнинг бевосита жараёни ва уни состишни ташкил қилишни ўз ичига олади.

46. 
    Инсон ресурсларини бошқаришдаги фаолият турлари
    

“Инсон ресурларини бошқариш” тушунчаси бошқаришнинг стратегик жиҳатларини, шунингдек социал ривожланиш масалаларини ўз ичига олади ва уларга устуворлик берилади.

47. 
    Ходимларни танлашнинг ички ва ташқи афзалликлари